“Marcas de moda rápida”

Uno de los fenómenos más llamativos de los últimos años ha sido la aparición de las denominadas ‘marcas de moda rápida’. Este fenómeno no debería ser sorprendente. Las investigaciones han demostrado que, gracias a la multitud de medios de comunicación y de redes sociales en constante evolución, los gustos de los consumidores cambian con mayor rapidez y son más imprevisibles que nunca. A esto se debe añadir, debido a la actual crisis económica global, el imperativo de ser también asequibles. Combinar las tendencias del mercado con el ahorro de costes internos puede parecer un objetivo imposible para las marcas de moda.

Sin embargo las empresas con mayor éxito del segmento de la “moda rápida” han demostrado que la rapidez y la respuesta a los cambios en los gustos en continuo cambio de los jóvenes compradores que siguen las últimas tendencias resulta esencial para el éxito del mercado.  Y que es posible y de hecho, imperativo, hacerlo a un coste absolutamente mínimo.

En definitiva los dos factores de éxito más críticos y relacionados para las marcas de moda rápida son (a) un enfoque “externo” profundo e incesante sobre las necesidades existentes y cambiantes de los clientes, y (b) la capacidad “interna” para responder, de manera rápida, precisa y fluida, a dichas necesidades.

Esto a su vez significa que para que las marcas tengan éxito en el mundo de la “moda rápida”, es necesario diseñar y aplicar una serie de herramientas y principios organizativos, estratégicos y de comunicación totalmente nuevos.

Tomemos a Zara como ejemplo. Esta empresa española, más que cualquier otra marca de “moda rápida” (American Apparel, TopShop, H&M, Gap, etc) personifica, desde sus comienzos en 1975, las cualidades necesarias para alcanzar el éxito en este nuevo segmento del mercado de la “moda rápida”. Sus cifras hablan por sí solas: durante los primeros cinco años del nuevo milenio, mientras muchos de sus competidores languidecían, sus ventas e ingresos netos siguieron aumentando del orden de un 20% anual.

El éxito de Zara no se “basa en el marketing”: tiene poco que ver con el “producto”, Zara imita la moda: centra su atención en el tipo de moda que sus consumidores quieren y se la ofrece; tampoco se centra en el “precio” (aunque sin duda es mucho más barata que las “marcas de lujo” a las que copia, ya que Zara es más cara que sus competidores más directos como H&M o C&A). La publicidad tampoco cuenta para Zara: mientras la mayoría de los minoristas de ropa gastan un 3-4% de las ventas en publicidad, Zara gasta menos del 0,3%.

El éxito de Zara tampoco se basa en las TI. Las TI son sin duda alguna una poderosa herramienta en el repertorio estratégico de Zara. Resultaron esenciales para alcanzar su objetivo de respuesta rápida y precisa a la demanda de los clientes y son esenciales para los tres procesos cíclicos de las operaciones de Zara: pedidos, logística y diseño y fabricación.
Pero el enfoque general de Zara ante las TI es coherente con sus preferencias por la rapidez, la toma de decisiones descentralizada y la simplicidad. Zara no tiene un director de información, ni cuenta con procesos formales para asignar los presupuestos de TI. En definitiva, el gasto de Zara en TI es significativamente inferior (en algunos casos hasta diez veces menos) que el de sus competidores.

Y aún así, los diseñadores de Zara crean 5-8 nuevos diseños cada día; en un año normal puede introducir 11000 nuevos artículos mientras que sus competidores promedian unos 2000-3000. Puede copiar un diseño de alta costura con éxito y tenerlo en las estanterías de todo el mundo en 7 días. Los consumidores no tardaron en darse cuenta de que todas las semanas hay algo nuevo en las tiendas de Zara y que el 70% de la gama de productos se cambia cada dos semanas.

¿Resultado? Dado que Zara puede ofrecer una amplia variedad de los últimos diseños rápidamente y en cantidades limitadas, obtiene el 85% del precio total del ticket, en comparación con la media del sector del 60%. Disfruta también de unos márgenes netos medios del 10,5%, en comparación con el 7% de Benetton, el 9% de H&M y el 0% de Gap.

En palabras de su fundador y presidente, amancio orteg: “La idea original del negocio era muy simple: vincular la demanda del cliente con la fabricación y fabricación con la distribución. Todavía funcionamos con esa premisa”.
 
Otro mantra muy conocido de la empresa es: “Hay que tener cinco dedos tocando la fábrica y los otros cinco tocando al cliente”.

Marika Taishoff,
Doctora,
Subdirectora del Master of Science in Luxury Goods and Services Program;
Coordinadora de MBA Luxury Pathwayun
Universidad Internacional de Mónaco.