Jesús Muñoz (Eat Out Group): "Al consumidor cada vez le importa menos lo que cuente una marca por televisión"

Tras unos meses de cambios en el grupo, con una reestructuración de los modelos de negocio, revisión de objetivos y fórmulas de trabajo, además de una revisión a sus marcas principales, The Eat Out Group comienza nueva etapa con el rumbo puesto hacia el crecimiento y la consolidación del negocio.

Un camino en el que la nueva estrategia de marketing parece estar dando sus frutos y repercute positivamente en las cifras de ventas ya en 2015. Ahora falta reforzar la imagen de sus principales activos: Ribs, Pan’s y Dehesa de Santa María, sin olvidar el resto de marcas que gestiona el grupo como  Fres Co o ADK, entre otras. Hablamos de estos temas y de marketing, publicidad, nuevas audiencias y medios con Jesús Muñoz, director de marketing corporativo, NPD y comunicación de The Eat Out Group

En España hay casi 200 marcas franquiciadas de restauración (unos 8.000 establecimientos) ¿No hay un alto grado de saturación? ¿Sigue siendo rentable apostar por este negocio?
Permíteme responder con una cifra a la pregunta. Concretamente la del 20%, que es la rentabilidad media de una de nuestras franquicias bien manejada por su operador.

¿Eso significa que sólo hay sitio si se apuesta por su grupo?
Significa que un negocio será viable si se apuesta por un modelo de franquicia lógico y sostenible, donde la marca y el franquiciado trabajen para crecer y ganar por igual. Por un modelo de negocio que persiga la rentabilidad y no por aquellos que tienen por objetivo un crecimiento rápido y que se dedican a abrir centros rápidamente, exactamente al mismo ritmo al que los cierran porque no son rentables. No quiero decir que seamos los únicos que podemos albergar proyectos seguros, pero todo es cuestión de rentabilidad.

El mercado de food service está dominado por dos grandes marcas como McDonald’s y Burger King, con una posición privilegiada en España. Por detrás hay también una serie de marcas de carácter multinacional cuyos responsables,  en los últimos años, se están dedicando a concentrar el negocio en manos de un pequeño grupo de inversores y operadores con gran poder, cerrando el acceso a su negocio a nuevos emprendedores o interesados. Todos tienen sus estrategias empresariales y modelos de negocio en función de sus realidades.

Y después estamos los pequeños grupos con grandes marcas que nos convertimos en oportunidades reales para nuevos inversores y operadores. Nosotros, en particular, ofrecemos productos con alta capacidad de rentabilidad y crecimiento porque creemos que es la única manera de crecer en este escenario. Si nuestros franquiciados no ganan dinero cerrarán y nos volveremos menos atractivos para otros inversores. Si gana dinero y crece, todos crecemos. Y nuestro modelo será más atractivo si cabe. Por eso apostamos por el crecimiento sostenido, aunque sea a costa de abrir franquicias a un menor ritmo. La cuestión es que todas ellas sean rentables. Es un modelo sostenible a largo plazo.

Pero McDonald’s, Restalia, Grupo Zena, Grupo Vips… son competidores muy fuertes y asentados ¿En qué momento se encuentra el grupo, desde el punto de vista económico y empresarial?
Estamos en un momento boom en cuanto a cifra de negocio, con previsiones de llegar al doble dígito este mismo año versus el dato de 2014. Entre todas las marcas contamos con 150 establecimientos en España y Portugal. Con millones de visitas anuales. La nueva etapa y los cambios que se han llevado a cabo en algunas de nuestras principales marcas, como Pans, provocan que nuestras marcas y líneas de negocio crezcan considerablemente desde punto de vista de negocio. Un Pans nuevo y remodelado está en ratios de crecimiento de más del 30%, por ejemplo.

Tener 150 establecimientos no son muchos comparado con Retsalia y McDonald’s, pero con otros actores del mercado sí lo son.

Dentro del proceso de reestructuración del grupo ¿entra por fin la expansión internacional?
No, de momento no hay planes de llevarla a cabo. Seguimos con presencia en Portugal a través de una joint venture con un placer local, pero nada más. Primero hay que ordenar bien tu casa y después se podrá estudiar salir fuera a competiro en mercados atractivos. Hay que centrarse en consolidar bien el negocio en España, que es lo que te permitirá, llegado el momento, aterrizar en otros mercados. Las marcas españolas que teniendo el modelo de negocio sin arraigar salen fuera lo único que hacen es distraer el foco, complicar las operaciones, desorganizar su negocio e impidir un crecimiento rentable donde debes tenerlo.

Se puede definir al consumidor de mil maneras y ponerle muchas etiquetas, pero el marketing es algo básico y no deja de ser un ejercicio de sentido común. Se trata de hablar de necesidades y cubrirlas. Lo que varía son esas necesidades en el consumidor. Por eso es necesario adaptarse, simplemente. Es el contenido lo realmente importante. Si tienes un modelo de negocio que se queda atrás pues tienes un problema y desparecerás. La vida es así.

¿Cómo se gestiona el marketing de un grupo con sus características, con tantas caras?
Cada marca es diferente y tiene su propia dirección. Debe tener su historia, ser coherente con su personalidad y expresión en el punto de venta. Además son negocios diferentes. No tienen nada que ver un Pans con un Ribs o con un Fres Co, por ejemplo.

Desde marketing establecemos las bases, formas de trabajar y de colaborar con partners para desarrollar todas esas marcas. Y coordinamos todo ello, que es lo que hemos estado haciendo estos meses: analizar procesos, integrar patas dentro del área marketing que antes no estaban, como insights o investigación, sentarnos con las agencias, determinar audiencias, etc… Todo sencillo y coherente. En realidad no estamos innovando. Todo esto ya se lleva haciendo en el mundo de la franquicia desde hace 70 años en Estados Unidos, lo que pasa es que a veces en España hemos caído en la tentación de generar negocio en terrenos que no son propiamente del negocio de la franquicia, o las emrpsas del ramo han apostado por generar ingresos por otras vías que no son las que deberían sostener el negocio. Y eso ha dado como resultados frankensteins. Es difícil encontrar en este mercado modelos de negocio consolidados, con una estrategia base y limpios para crecer de forma sostenible. Y eso es lo que el equipo nuevo está tratando de hacer en The Eat Out Group. Y eso se nota directamente en el negocio, en la venta. Afortunadamente de forma positiva.

¿Con cuantas marcas cuenta el grupo?
Manejamos once marcas pero operamos con catorce. Contamos con 3 marcas top (Pans, Ribs y Dehesa de Santa María) que vamos a potenciar a corto plazo porque son las locomotoras de nuestro crecimiento. Además contamos con  otro portfolio de marcas que denominados regional brands,  que no son marcas estratégicas o claves aunque aportan al grupo (Fresh & Co, ADK, etc…). Y luego tenemos un negocio importante de concesiones como operador, como franquiciados (Pastafiore, Sol, etc. ). Son marcas gestionadas para dar servicio btob a aeropuertos, puertos, estaciones de tren, etc.

¿Y cuál es la joya de la corona?
Yo diría que es Ribs. Es la niña bonita de la cartera porque tiene una historia increíble y que nadie ha contado hasta ahora. ¿Sabías que toda la decoración que hay en sus locales se trae de Estados Unidos en contenedores, porque son piezas únicas de mercadillos y subastas? ¿Y que la cartelería y cuadros son reproducciones de obras de la cultura americana reinterpretadas por estudiantes de arte españoles, por ejemplo? Son cosas que no se saben pero que forman parte del universo Ribs. Son restaurantes auténticos, reales, americanos de verdad. Y se genera una experiencia auténtica. Y eso no tiene rival en España.

¿Cuál es la estrategia que respalda el crecimiento de las marcas top?
Con Ribs hemos trabajado intensamente estos meses, incrementando la inversión en marketing y apostando por abrir nuevos centros para dar un salto cuantitativo importante sin peder valor cualitativo. Es una franquicia que va a ser más rentable. Tenemos un pan de aperturas importante a corto plazo. Antes de final de año abrirán sus puertas cuatro restaurantes nuevos, y en 2016 hay programadas otras 12 aperturas, con lo cual estamos hablando de duplicar los 22 actuales. Además de estar presentes en Madrid y Barcelona ya se podrá vivir la experiencia Ribs en capitales de provincia, con lo que ganamos en notoriedad y conocimiento de marca. Sin duda va a ser la marca que va a explotar este año.

Ribs está en su universo particular: es gastronomía de calidad, familiar, disfrute, ocio y experiencial al máximo. El consumidor sabe lo que es y lo que ofrece, pero desde la comunicación y posicionamiento la marca no ha sabido transmitirlo. La nueva comunicación y discurso se verá en breve, arropando las nuevas aperturas.

Con Pans estamos trabajando para recuperar el papel de marca de referencia para el target de más de 30 años, aquel que encumbró a la franquicia hace años, sin dejar de interesarnos por el resto de franjas de edad y segmentos. La marca estaba anticuada, y por eso hemos comenzado un proceso de regeneración, comenzando por el diseño de los locales y punto de venta y continuando por los contenidos (producto) y servicios. Buscamos una rentabilidad mucho más alta a base de engrandecer la imagen de la franquicia, de convertir el local en un espacio agradable donde poder disfrutar de un rato tranquilo además de comer un bocadillo de calidad o degustar bollería y café premium. Nuestro objetivo es tener la mitad del portoflio (unos 60 locales) renovados con la nueva imagen para el primer cuarto del año 2016. Nosotros somos los expertos en bocadillos y tenemos que recuperar ese espíritu y saber contarlo para atraer a la gente. Pronto se verán las primeras acciones. El año que viene es el 25 aniversario de l amarca y es buen momento para reposicionar.

Por su parte Dehesa de Santa María es una joint venture al 50% con Damm y ambas empresas apostamos mucho por esta franquicia. Necesitaba un lavado de cara, que ya se ha hecho y se implantará en los próximos meses, y se está trabajando en la cadena de suministros para hacerla mas rentable todavía para los franquiciados.  La ventaja de esta marca es que es necesaria una inversión muy asequible, relativamente fácil de cubrir y con la nueva imagen funcionará bastante bien. Antes de final de año se implantará en una docena de establecimientos y continuaremos en 2016. Desde el punto de vista de comunicación la marca es la especialista en ibéricos, y como tal su estrategia debe girar en torno a ese concepto, el de casa de comidas, cómoda, a gusto y ocio de calidad con ambiente español 100% a buen precio.

El discurso de cada marca viene determinado por mi target de comunicación. Si hablo a un joven de 18 emplaré un tono y abordaré temáticas diferentes que si nos enfocamos a un target más adulto, lógicamente. Ahora bien, tenemos que tener en cuenta que la audiencia real es todo aquel que pase por la puerta de mi establecimiento y que sea susceptible de tener hambre y probar nuestro producto. Cualquier consumidor que impactemos puede convertirse en cliente. Y eso es vital en un mercado donde la competencia es feroz.

¿Con qué presupuesto cuenta el área de marketing?
No puedo desvelar la cifra total pero puedo decir que viene determinada por la cifra de negocio de los franquiciados, es decir, que varía en función de la venta de los locales. Cada marca genera un presupuesto diferente. Por eso todo el presupuesto de fondo de marketing debe repercutir en el negocio de todos los locales de la marca. De ahí que las acciones mas locales, enfocadas a reactivar o activar el negocio de un local concreto, las paga el franquiciado a parte. Es como un círculo virtuoso. Cuanto mayor sea el beneficio mayor será el presupuesto de marketing para volver a reinvertir y generar más negocio todavía.

¿Qué capítulos del prepuesto tienen más peso?
Sin duda la remuneración a nuestras agencias y partners y el peso destinado a compra de medios. (Sólo para promocionar la marca Pans el grupo destinó más de tres millones de euros en 2014, según Infoadex).

¿Se ha hecho una revisión de las cuentas publicitarias en esta nueva etapa?
Hasta mi llegada al grupo se estaba trabajando con 10 agencias y estudios para las tres marcas principales. No tenía sentido. Ahora hemos agrupado la gestión de la creatividad, estrategia de medios y comunicación en manos de Shackleton, Arena Media y Peidró Comunicación.

Hablemos de la audiencia. “El consumidor actual es un super hombre conectado, multipantalla, agnóstico del canal y que tiene arrinconadas a las marcas” ¿Identifica a su público en esta descripción?
Es una buena afirmación, pero no sierre nos encontramos con este perfil. El consumidor actual es multipantalla, cierto, pero cada vez está más pendiente de una en concreto, la del móvil, dejando a un lado las demás.
Ciertamente es agnóstico del canal porque lo que le mueve son los contenidos. Pero no creo que tenga a las marcas arrinconadas. Por lo menos no a todas. Lo estarán solo aquellas que únicamente piensan en el canal a la hora de establecer contacto o impactar con él, en lugar de en la forma o los contenidos que le aporta. El consumidor es multicanal porque quiere la disponibilidad total del contenido en cualquier plataforma o soporte.

Por eso las marcas tienen que pensar en contenidos. Tenemos que convertirnos en marcas moleculares. Contar con una imagen de marca coherente, en una misma molécula, compuesta por diferentes átomos que representarían lso contenidos y experiencias.  

Se puede definir al consumidor de mil maneras y ponerle muchas etiquetas, pero el marketing es algo básico y no deja de ser un ejercicio de sentido común. Se trata de hablar de necesidades y cubrirlas. Lo que varía son esas necesidades en el consumidor. Por eso es necesario adaptarse, simplemente. Es el contenido lo realmente importante. Si tienes un modelo de negocio que se queda atrás pues tienes un problema y desparecerás. La vida es así.

Habla de contenido, pero ¿a qué se refiere exactamente?
Muchas marcas olvidan que  el contenido más importante que pueden aportar es el servicio y producto que das a tu consumidor. Está muy bien que estés detrás de series multimedia, obras de teatro, magazines o campañas super virales. Pero si después resulta que atiendes a sus clientes con un call center que no da la talla, que sirves la comida fría o que tu fuerza comercial o de atención gestionan mal la relación con tu cliente estás tirando el dinero.

¿Qué mayor experiencia, qué mejor contenido que tu punto de venta cuando trabajas en la restauración? Tu producto. No hay más. Luego podemos prolongar la experiencia y darle al consumidor alternativas para mantener una relación, conversaciones o formar parte de tu comunidad. Eso es otra cosa. Al final lo que se debe conseguir es que repita la experiencia.

Accede a la entrevista completa en el número 332 de la edición impresa de El Publicista, de venta en nuestro quiosco online o a través de la edición digital que ofrecemos a través de nuestra app para Android e IOS.