El mercado publicitario y de comunicación atraviesa una transformación que, para Fernando Polo, cofundador y CEO de Good Rebels, ya no tiene vuelta atrás. La irrupción de la inteligencia artificial, la fragmentación de la atención y la necesidad de construir autoridad en nuevos entornos están obligando a las agencias a replantear desde su estructura interna hasta la forma en la que generan valor para las marcas.
En paralelo, el grupo Good Rebels continúa reforzando su crecimiento con la reciente adquisición de Asesores, movimiento con el que amplía sus capacidades en reputación, influencia y comunicación corporativa en un momento en el que, según defiende el directivo, “el relato ya no es decoración, es infraestructura”.
El presidente y fundador de la compañía analiza por qué considera que muchas agencias siguen atrapadas en modelos “integrados” que solo existen sobre el papel, cómo está cambiando la relación entre marketing y comunicación dentro de las empresas y qué papel jugarán la reputación algorítmica, la automatización y la tecnología propia en la construcción de las agencias del futuro.
Durante años las agencias han defendido modelos “integrados”, pero la realidad es que marketing, comunicación, reputación y tecnología siguen funcionando por separado. ¿Qué está roto realmente en el modelo actual?
El integrado era más un eslogan que un modelo operativo. La mayoría de holdings publicitarios han ido juntando agencias bajo una marca paraguas, pero los P&L siguen siendo independientes, los equipos compiten internamente y el cliente termina siendo el árbitro entre disciplinas que no se hablaban. Lo que está roto es la mecánica: incentivos desalineados, gobernanza por silos y una cultura donde cada disciplina protege su territorio.
Recientemente ha declarado que “el cliente no vive en silos”. ¿Cree que son las agencias las que van por detrás de las necesidades del mercado o son las propias marcas las que siguen organizadas de forma obsoleta?
Las grandes corporaciones están organizadas como lo estaban hace 20 años: marketing, comunicación, digital, marca…, cada uno con su director, su presupuesto y su agencia. Las agencias se han adaptado a esa estructura porque facturar es más fácil así. El cambio empieza dentro del cliente. Nuestro trabajo como agencia es ayudar a que ocurra.
Good Rebels lleva tiempo construyendo capacidades muy distintas -SEO, IA, branding, PR, UX, social…-. ¿Dónde está la línea entre crear un ecosistema coherente y convertirse en un holding difícil de vertebrar culturalmente?
La línea está en la cultura compartida y en cómo se toman las decisiones. Un holding clásico vertebra por finanzas: P&L separadas, sinergias en el PowerPoint. Good Rebels vertebra desde la gobernanza, el partnership y un propósito común. Estudio34, Muskae, Ok,z, Kuantik y ahora Asesores mantienen marca y autonomía operativa, pero compartimos creencias, principios éticos, modelo de partners, criterios de cliente y forma de trabajar.
¿Qué aprendieron de adquisiciones anteriores que os hizo plantear la integración de Asesores de otra manera?
Que la integración cultural pesa más que la financiera, y va más lenta de lo que queremos. Que se producen vacíos de poder al juntar equipos directivos. Y que hay muchas preguntas que éramos capaces de responder por separado y de repente no sabemos (ni quien integra, ni el integrado). Aprendimos a no forzar fusiones operativas que no aportan, a ser muy sensibles con la marca y el modelo de servicio del equipo que se incorpora. Y a invertir tiempo y cariño en lo intangible: rituales, decisiones compartidas, sentido de pertenencia.
Muchas consultoras tecnológicas están entrando en creatividad y muchas agencias creativas están intentando parecer consultoras. ¿Quién está invadiendo realmente el terreno de quién?
Llevan diez años mirándose mutuamente con envidia… y ninguno ha ganado del todo. Las consultoras compran creatividad pero les cuesta retener el talento creativo dentro de estructuras tan rígidas (y demasiado racionales). Las agencias intentan parecer consultoras pero les falta cultura de método y disciplina financiera. Ganará terreno el que combine ambas cosas sin pretender ser ninguna de las dos, sino algo diferente. Nosotros siempre nos hemos sentido cómodos redefiniendo el modelo de agencia del futuro ocupando esos espacios intermedios. Pero teníamos una ventaja: es más fácil crear una cultura de cero que transformarla.
¿La industria está sobrevalorando la creatividad y subestimando la influencia y la construcción de relato?
La creatividad publicitaria sigue siendo relevante, pero es cierto que tiene una exposición desproporcionada (a quién no le gusta un buen anuncio). Hace tiempo que el negocio se decide en muchos más sitios: en la experiencia de cliente (también hace falta creatividad, pero no es publicitaria), en la autoridad construida sobre terceros de referencia, en los modelos de IA, en la lectura de los datos. El relato no es decoración, es infraestructura. Y la marca debe ir más allá del brandbook y convertirse en infraestructura tecnológica también.
“La autoridad ya no se hereda, se renueva cada semana. Eso castiga a las marcas perezosas que se mueven por campaña y premia a las que tienen criterio editorial propio”
¿Cree que la reputación corporativa se ha convertido en el nuevo performance? Porque cada vez parece más medible, más vinculada a negocio y más ligada a conversión.
Es la condición previa para que el performance funcione. Si tu marca no tiene autoridad, el dinero que metas en captación rinde menos. Tu pricing power empeora. Lo que sí es nuevo es que ahora la reputación se puede medir y vincular a negocio con una precisión que hace unos años no era posible. Y eso la mete de lleno en el comité de dirección.
Hay algo paradójico: nunca las marcas han tenido tantos canales para comunicarse y, al mismo tiempo, nunca ha sido tan difícil construir autoridad. ¿Qué ha cambiado de fondo?
La atención se ha fragmentado y la confianza ha bajado en todas las instituciones a la vez. Antes bastaba con estar presente. Hoy tienes que ganarte el derecho a ser escuchado en cada canal, con cada audiencia, casi en cada conversación. La autoridad ya no se hereda, se renueva cada semana. Goteo fino. Eso castiga a las marcas perezosas que se mueven por campaña y premia a las que tienen criterio editorial propio.
La compra de Asesores llega en un momento donde las marcas empiezan a preocuparse por cómo aparecen en ChatGPT o Gemini. ¿La reputación del futuro ya no se juega solo en medios o redes, sino también en modelos de IA?
Sí, y es un cambio relevante. Cuando un usuario pregunta a un modelo por una marca, una categoría o una recomendación, la respuesta no la decide un buscador, la decide un sistema que ha leído todo (bueno, mucho) lo que se ha escrito sobre ti. A eso lo llamamos reputación algorítmica. Lo que digan los medios, lo que publiquen los analistas, lo que comparta tu equipo, lo que diga tu web, todo entra en el saco. Para medirla, lanzamos AI Rank a finales de 2025: evaluar de forma continua la visibilidad y reputación de una marca en LLMs ya no es opcional.
¿Qué debería preocupar hoy más a un CEO: perder cuota de mercado o perder relevancia cultural?
Cuota de mercado sin relevancia cultural se erosiona. Relevancia cultural sin cuota de mercado es un premio Cannes que no paga las nóminas. Pero si me obligas a elegir, la pregunta más urgente hoy es la segunda, porque la primera es consecuencia. Las marcas que pierden relevancia cultural acaban perdiendo precio antes que volumen, y de ahí no se vuelve fácilmente.
¿Cree que el mercado español sigue penalizando a los grupos independientes frente a los grandes holdings o, precisamente ahora, esa independencia es una ventaja competitiva?
No tenemos datos suficientes para poder afirmar nada de un lado u otro. Si tuviera que apostar por algo, sería por un péndulo. Marcas que buscan escala e integración y que al cabo del tiempo vuelven a la empresa local o independiente por mala calidad de servicio y volvemos a empezar. Aunque la película está cambiando. La IA es un mecanismo democratizador y ahí gana la agilidad a la escala. Las empresas pequeñas pueden hacer cosas que antes no se esperaba de ellas. De hecho, la escala puede ser un obstáculo. Las independientes podremos seguir creciendo. Si queremos crecer.
Muchas agencias hablan de IA desde la eficiencia. En Good Rebels llevan tiempo construyendo incluso soluciones propias. ¿Qué porcentaje del sector está entendiendo realmente el cambio y cuánto es simplemente discurso comercial?
Hay mucho postureo. Algunos profesionales incluso adoptan posturas “anti-IA”.. Cualquier transformación tecnológica requiere mucho tiempo y esa ventana temporal genera oportunidades. Ahora ya todos usamos IA para mejorar los entregables, pero … ¿Quién está rediseñando procesos para automatizar lo que se debe automatizar? ¿Quién está rediseñando la organización para convertirse en la agencia del futuro? Desde Good Rebels creamos el Foro IA y lanzamos Kuantik nuestra división de software y soluciones IA, con socios tecnólogos para dar servicio a nuestros clientes y para transformar nuestra empresa. Tenemos que convertirnos rápidamente en una empresa de software disfrazada de empresa de servicios.
“Tenemos que convertirnos rápidamente en una empresa de software disfrazada de empresa de servicios”
¿Cuál es el mayor riesgo para una empresa como Good Rebels en esta etapa de crecimiento: perder foco, perder cultura o perder velocidad?
Una cultura fuerte es una barrera de entrada y un activo difícil de replicar. Se nos llena la boca de cultura, pero cuesta trabajar en ella. Las urgencias nos lo impiden. Crecer adquiriendo equipos pone la cultura bajo presión constante y por eso la cuidamos con obsesión: partnership ampliado, salarios abiertos, decisiones colectivas. Si en cinco años seguimos pareciéndonos a lo que somos ahora - más grandes, más relevantes, pero con una esencia Rebel similar - habremos hecho nuestros deberes.
En publicidad se habla mucho de consolidación, pero pocas veces de identidad. ¿Cómo se evita que un grupo que crece a través de adquisiciones termine pareciéndose a todo el mundo?
Vuelvo a la pregunta anterior. La cultura es algo difícil de definir, que se experimenta. Si eres capaz de seguir combinando y mejorando, tienes la receta frente a la homogeneización. Good Rebels, además, mantiene su modelo de socios. No compramos empresas, integramos socios. Las decisiones se toman entre partners, lo que ralentiza algunas cosas y protege otras. Es una elección consciente.
¿Qué hueco han detectado en el mercado que los grandes grupos todavía no están viendo?
El cliente mediano-grande que necesita sofisticación técnica pero no quiere pagar el sobrecoste de una estructura global ni convivir con la lentitud de un holding. Hay decenas de marcas en España y Europa que están atrapadas entre la boutique sin músculo y el holding sin alma. Ese es nuestro espacio.
Durante años el negocio de agencia se construyó alrededor de campañas. ¿Cree que el futuro pasa menos por “hacer campañas” y más por ayudar a las marcas a diseñar sistemas permanentes de influencia?
Sí. La campaña como unidad de trabajo seguirá existiendo, pero las marcas necesitan es una capacidad sostenida de generar relato, conversación, autoridad y conversión, no un pico cada seis meses. Pasar de proyecto a sistema cambia el modelo de relación, los honorarios y el tipo de talento que necesitas. Necesitamos sistemas operativos, no fuegos artificiales.
La comunicación corporativa tradicional muchas veces ha vivido lejos del negocio. ¿Qué tiene que cambiar para que vuelva a sentarse en la mesa de decisión?
Tiene que volver a medirse en variables que el CFO entienda. Durante años, la comunicación corporativa vivió en clipping y equivalencias publicitarias, métricas que no convencen a nadie sentado en un comité de dirección. Hoy se puede medir el impacto reputacional en valoración, en captación de talento, en velocidad de cierre comercial, en cómo te describe un modelo. Si la comunicación se equipa con esas herramientas, vuelve a la mesa.
¿Hay demasiadas agencias intentando vender “servicio 360” sin tener realmente una visión integrada de cliente?
Tener todas las capacidades listadas en la web no significa tenerlas en la agencia. Y tenerlas en la agencia, no es lo mismo que orquestarlas alrededor del problema de un cliente con toda la agencia alineada con los mismos objetivos. La integración no va de organigramas, va de alinear incentivos y la manera de pensar el brief.
¿Qué conversaciones están teniendo hoy los CMOs y directores de comunicación que hace tres años no existían?
Cómo aparecemos en los LLMs. Cómo medimos la reputación más allá del clipping. Cómo conviven el equipo de marketing y el de comunicación cuando los dos hablan del mismo público. Qué hacemos con la IA generativa sin perder voz de marca. Y, en privado, cuánta gente vamos a necesitar dentro y cuánta fuera. Hace tres años ninguna de estas conversaciones estaba en la primera línea.
Si dentro de cinco años Good Rebels se convierte en el grupo independiente de referencia en España, ¿qué habrá tenido que pasar en el mercado para que eso ocurra?
Ya somos, en cierta manera, uno de los grupos independientes de referencia. Siempre hemos estado fuertes en el apartado de relevancia. Nos mira y admira mucha gente, porque nos atrevemos a poner nuestro dinero donde está nuestra visión. Y porque nos atrevemos a nadar contracorriente o a explotar las olas dotándolas de sentido para nuestros clientes. En cinco años, puede que Good Rebels ya no sea independiente. Eso no es lo importante. Lo importante es mantener la ilusión y valentía del día 1, la agilidad del día 2 y la cultura del día 3. Y eso no va de quién tiene el equity, va por un liderazgo en comandita que emana de la organización y de nuestras creencias compartidas.
Dicho esto, en 5 años, muchas empresas independientes habrán desaparecido, o se habrán integrado en grupos más grandes. Pero el mercado de servicios profesionales en marketing y comunicación se habrá expandido. La IA no matará a las agencias - si acaso a las malas agencias-, al revés expandirá el mercado a compradores que antes no podían acceder a servicios profesionales. Pero la estructura de esas agencias futuras será diferente, con menos gente, más rápidas, más tecnológicas.
“La IA no matará a las agencias - si acaso a las malas agencias -, al revés expandirá el mercado a compradores que antes no podían acceder a servicios profesionales”
¿Qué parte del negocio publicitario actual cree que va a desaparecer antes de lo que el sector quiere admitir?
La producción de contenido digital de relleno. Hay mucho de eso hoy. La compra de medios seguirá cambiando, también. Mucho de eso lo va a hacer software con supervisión humana en menos tiempo del que el sector calcula. No desaparecerá del todo, pero el margen sí. Y eso obliga a redistribuir el negocio hacia estrategia, criterio, relato y tecnología.
¿Le interesa construir una compañía grande o construir una compañía influyente?
El tamaño es un medio, no un fin. Pero hay un mínimo de escala por debajo del cual es difícil ser relevante, así que seguiremos creciendo. Pero esto no va de tamaño o influencia. Nuestros clientes son medianos-grandes o grandes. Su realidad es muy diferente a la de una pyme. A veces buscan resultados, a veces quieren mejorar como profesionales o defender una posición. Nosotros somos buenos leyendo la sala y buscando la aportación de valor, allá donde migre el valor. Ahora va más de criterio senior que de inteligencia bruta. Es duro, porque habíamos puesto mucho esfuerzo en ser inteligentes pero se nos mueve el suelo bajo los pies. Y ahora será nuestro criterio y nuestra sensibilidad y cariño interno que ponemos al servicio de las empresas con las que trabajamos. No es tamaño ni influencia, es valor real transferido al cliente.
La integración de Asesores fortalece vuestra capacidad en reputación e influencia. ¿Cree que las agencias creativas tradicionales han dejado demasiado espacio libre en ese terreno?
Durante años trataron la comunicación corporativa como un negocio adyacente y menor. Ahora que reputación y conversión son dos áreas del mismo funnel, ese terreno está disponible para quien lo sepa ocupar con criterio. Asesores nos da una base de 30 años en ese terreno que no se construye en seis meses. Otras agencias de comunicación corporativa han crecido frente a las creativas. El camino parece evidente.
¿Cuál es la próxima frontera de crecimiento para Good Rebels: nuevas adquisiciones, internacionalización o desarrollar tecnología propia con más peso?
Seguiremos desarrollando tecnología propia para nuestros clientes con Kuantik. Y seguiremos transformándonos internamente para convertirnos en una empresa de software disfrazada de servicios. Con nuestro tamaño, no podemos dejar de plantearnos integraciones inorgánicas. Respecto a la internacionalización, ya pasamos ese proceso: con oficinas en Inglaterra, México, Perú y Colombia. Pero nuestro foco ahora es España y el desarrollo de proyectos globales desde aquí (que ya representan más del 20% de nuestra facturación).
Y una última: si hoy fundara Good Rebels desde cero en plena era de IA generativa, ¿qué no construirías jamás?
Puede que suene mal, pero creo que no haríamos muchas cosas de otra manera. Todos nuestros errores han cerrado caminos y nos han ido mostrando las opciones abiertas. Si volviéramos a empezar y no cometiéramos esos errores, no habríamos escarmentado. Y ahora seríamos menos sabios. Estaríamos indefensos frente al cambio permanente en el que tenemos que desenvolvernos. Dicho eso, evitaría cambiar la marca: Territorio creativo era muy grande. La marca Good Rebels no va mal, pero ha costado alma y ayuda.