Alberto Martinez (Darwin & Verne): 'La medición es el gran problema no resuelto de la industria en España'

Para Alberto Martínez, director general de la agencia Darwin & Verne, la medición es el gran problema no resuelto de la industria del marketing y de la publicidad en España. "No porque no existan herramientas (existen, y son cada vez más sofisticadas) sino porque medimos lo que podemos y a eso lo llamamos efectividad -declara en la siguiente entrevista- El click, la impresión, el alcance, el engagement: son métricas de actividad, no de resultado. Te dicen que algo ocurrió, no que algo cambió. La pregunta relevante no es cuánta gente vio el anuncio sino si la marca es más valorada, más recordada, más elegida que antes".
En opinión de Martínez hay métricas que también importan, como notoriedad, preferencia, consideración, disposición a pagar precio premium…: "Son más lentas, más difíciles de atribuir a una campaña concreta y mucho menos compatibles con el ciclo de reporting mensual. Por eso, no se usan tanto como deberían. Yo lo que le digo a los clientes es que, si solo mides lo que pasa en los primeros tres días después de lanzar una campaña, no estás midiendo publicidad, lo que estás midiendo es promoción. Son cosas distintas con objetivos distintos", profundiza

En un momento de incertidumbre económica, de cambios en el consumo y de cortoplacismo en la toma de decisiones ¿Cómo se va a comportar la inversión en publicidad y comunicación a nivel global y local en lo que resta de año?

No tengo una bola de cristal ni me dedico a las predicciones pero en mi opinión la inversión no va a caer de forma dramática, pero sí va a concentrarse. Las marcas con menos músculo financiero o con equipos de marketing más presionados por resultados inmediatos van a refugiarse en lo que miden bien: performance, búsqueda, activaciones de precio. Es una reacción comprensible y casi siempre equivocada.

Lo que ocurre en momentos de incertidumbre es predecible: el presupuesto de marca el más difícil de justificar con un Excel es el primero en recortarse. Y los efectos de ese recorte no se ven en el trimestre siguiente, sino dos o tres años después, cuando la marca ha perdido relevancia sin que nadie pueda señalar exactamente el momento en que empezó a perderla.

Por lo tanto, supongo que, a nivel global, los grandes anunciantes van a seguir dirigiendo dinero hacia Meta, Google y los grandes ecosistemas digitales porque ofrecen escala, medición y velocidad de respuesta. En España, el mercado tiene una particularidad: el tejido de mediana empresa es muy amplio, y ese segmento es el más vulnerable al cortoplacismo porque sus equipos de marketing no siempre tienen la autoridad interna para defender inversiones que dan resultado a dieciocho meses.

Lo que más me preocupa no es la caída de inversión en sí. Me preocupa la homogeneización que genera: todas las marcas haciendo lo mismo, en los mismos canales, con los mismos mensajes de precio o funcionalidad. Cuando eso ocurre, la diferenciación desaparece y la única variable que queda es el precio. Ese es el verdadero riesgo del cortoplacismo: no que gastes menos, sino que gastes igual que todos.

Analizando el flujo de inversión actual ¿Qué canal o medio está hoy claramente sobreinvertido y cuál está infravalorado, aunque pocos se atrevan a decirlo?

El sobreinvertido diría que es el paid social en sus formatos más cortos y más orientados a conversión directa. Meta y TikTok se han convertido en la respuesta por defecto para muchos anunciantes, y eso ha generado una saturación enorme. No digo que no funcionen funcionan para objetivos muy específicos pero el problema es que se usan para objetivos para los que no están diseñados. Nadie construye marca con un carrusel de producto o con un anuncio de seis segundos antes de un vídeo.

El infravalorado, y aquí me meto en terreno incómodo: la televisión de calidad y el patrocinio de contenido. No la televisión masiva y genérica de hace veinte años, sino los entornos premium donde la atención todavía existe. Hay una tendencia muy extendida a descartar los medios tradicionales como si su declive fuera lineal e irreversible, y no es así. El problema no es el medio, es el uso que se hace de él.

Añadiría otro: las relaciones públicas y la búsqueda de medios ganados. El sector lleva años tratando las RRPP como si fueran un complemento táctico, algo que se activa para un lanzamiento o una crisis. Pero la capacidad de una marca para generar conversación orgánica, para que otros hablen de ella sin que lo hayas pagado directamente, es uno de los activos más difíciles de construir y de los más rentables a largo plazo. Está sistemáticamente infravalorada porque no tiene un píxel de conversión que la acredite.

¿Y disciplinas? ¿Cuáles son los territorios que más foco captan por parte de las marcas: publicidad digital, influencer marketing, experiencial, comunicación y RRPP, social media, eventos...?

El foco está claramente en el influencer marketing y en el social media, y en menor medida en el experiencial para marcas con presupuesto suficiente, mucho dinero moviéndose hacia creadores de contenido, mucha inversión en activaciones para generar contenido que luego se amplifica en redes.

Y tiene su parte de lógica, el influencer marketing tiene una ventaja real que la publicidad convencional ha perdido en parte: la confianza. La gente acepta una recomendación de alguien a quien sigue con una predisposición que no tiene ante un anuncio. El problema es que esa confianza se erosiona rápido cuando el volumen de contenido patrocinado satura los feeds, que es exactamente lo que está pasando.

Lo que menos foco recibe, y debería recibir más, es la estrategia de contenido propio. No el contenido que se produce para alimentar el algoritmo de Instagram eso es otra cosa sino la capacidad de una marca para construir un universo editorial propio que no dependa de plataformas que pueden cambiar sus reglas mañana. Las marcas que han invertido en eso tienen una ventaja estructural que es muy difícil de copiar. Red Bull sería la más paradigmática.

“El influencer marketing tiene una ventaja real que la publicidad convencional ha perdido en parte: la confianza. La gente acepta una recomendación de alguien a quien sigue con una predisposición que no tiene ante un anuncio. El problema es que esa confianza se erosiona rápido cuando el volumen de contenido patrocinado satura los feeds, que es exactamente lo que está pasando”

La publicidad digital convencional sigue ahí pero cada vez más en segundo plano, empujada por la obsesión con la medición de última interacción. Y el experiencial, cuando se hace bien, sigue siendo extraordinariamente potente, pero requiere una inversión y una planificación que muchos anunciantes no están dispuestos a asumir cuando la presión del corto plazo aprieta.

Si siguieran únicamente criterios de efectividad (y no de tendencia o presión del mercado) ¿cómo cambiaría hoy el mix de inversión de la mayoría de empresas anunciantes?

Lo primero a definir es qué consideramos efectividad, la venta a corto, el valor de la marca a medio, la consistencia a largo. Para mí, como firme defensor del activo que representa una marca, los más efectivos serían los formatos que mejor trabajan sobre ella por lo que veríamos más inversión en medios de cobertura masiva y menos fragmentación en múltiples canales de nicho. Veríamos más consistencia creativa a lo largo del tiempo y menos obsesión por la novedad del formato. Veríamos menos dinero en influencers de rotación alta y más en construcción de activos de marca que perduran.

También veríamos más inversión en creatividad. Hay un dato que se repite en todos los estudios serios sobre efectividad publicitaria: la calidad creativa es el factor que más impacto tiene en el resultado final, por encima del canal, del targeting y de la segmentación. Sin embargo, el presupuesto de producción creativa lleva años comprimiéndose mientras el de medios se fragmenta en mil partidas.

El problema es que seguir criterios de efectividad real requiere dos cosas que escasean: paciencia para ver resultados que se materializan a doce o dieciocho meses, y confianza interna para defender esa decisión ante un comité de dirección que pregunta qué has vendido esta semana.

Hoy la publicidad y comunicación de las marcas compite por la atención del consumidor frente a muchas fuentes de información y estímulos ¿Cómo se está redefiniendo el concepto de "audiencia" en este escenario?

La audiencia ha dejado de ser un colectivo pasivo al que se impacta para convertirse en algo mucho más complejo: una red de personas con distintos grados de vinculación con una marca, distintos niveles de atención disponible y distintas motivaciones para prestar o no esa atención. El modelo de broadcasting no ha muerto, pero ya no es suficiente por sí solo.

Lo que ha cambiado de forma estructural es la jerarquía de la atención. Antes, la escasez era de medios: no había tantos canales y los que existían concentraban audiencias masivas. Ahora la escasez es de atención: hay tantos estímulos que la capacidad de una marca para ser escuchada depende cada vez menos de cuánto dinero gaste y cada vez más de si tiene algo relevante que decir.

“La audiencia ha dejado de ser un colectivo pasivo al que se impacta para convertirse en algo mucho más complejo: una red de personas con distintos grados de vinculación con una marca, distintos niveles de atención disponible y distintas motivaciones para prestar o no esa atención. El modelo de broadcasting no ha muerto, pero ya no es suficiente por sí solo”

Eso cambia completamente la estrategia. Una audiencia ya no se compra solamente, también se gana. Y ganársela implica entender que la relación entre una marca y sus públicos tiene que ser recíproca de alguna forma: ofrecer algo a cambio de la atención, ya sea entretenimiento, información útil, pertenencia a una comunidad o simplemente coherencia de valores.

¿Qué significa hoy realmente "impactar"? ¿Cuáles son las claves que tiene que tocar una marca para llegar a ser realmente relevante ante las nuevas audiencias?

Impactar hemos visto que no es sinónimo de interrumpir. Durante décadas, el modelo publicitario se construyó sobre la interrupción: te corto el programa, te meto el anuncio, te obligo a verlo. Ese modelo funcionó mientras había pocos canales y el consumidor no tenía alternativa. Hoy tiene infinitas alternativas, y la capacidad de ignorar, saltar o bloquear es mayor que nunca.

Impactar hoy significa generar una huella en la memoria. Y eso tiene unas condiciones bastante bien estudiadas: relevancia emocional, diferenciación, coherencia en el tiempo. Las marcas que impactan de verdad no son las que más gritan, son las que tienen algo claro que decir y lo dicen de una manera que nadie más puede imitar.

Las claves que yo identifico son tres, y no son nuevas pero siguen sin cumplirse sistemáticamente. La primera es la consistencia: las marcas que cambian de tono, de look, de mensaje cada año pierden el activo más valioso que tiene una marca, que es el reconocimiento. La segunda es la diferenciación: no basta con ser bueno, hay que ser reconocible. Y la tercera, la más difícil, es la pertinencia cultural: que la marca tenga algo que aportar a la conversación que la sociedad está teniendo, no que intente forzar esa conversación hacia sus productos.

Hay marcas que han entendido esto muy bien. El problema es que exige un nivel de convicción interna en el cliente, en la agencia, en los equipos que no siempre existe.

Si desaparecieran los formatos publicitarios tradicionales mañana, ¿qué tipo de creatividad y estrategias sobrevivirían y cuáles no?

Sobrevivirían las ideas que tienen valor por sí mismas, independientemente del soporte. Las que generan conversación, las que la gente elige ver o compartir sin que nadie le pague por hacerlo. El contenido que entretiene de verdad, que informa de verdad, que emociona de verdad. Eso no depende del formato depende de si hay una idea real detrás.

Lo que no sobreviviría es todo lo que existe solo por la inercia del medio: el banner que nadie mira, el pre-roll que se salta, el post patrocinado que se percibe como ruido. Esos formatos no tienen vida propia viven del algoritmo o de la obligación del espectador. Sin el soporte, desaparecen sin dejar rastro.

Podemos hacernos una pregunta interesante: ¿cuántas de las cosas que producimos hoy existirían si el consumidor tuviera elección real? Esa es la prueba de fuego de cualquier pieza de comunicación. Y la respuesta honesta, en la mayoría de los casos, es incómoda.

Si cambian las formas de impactar ¿Cómo se mide el resultado, más allá de los KPIs tradicionales?

La medición es el gran problema no resuelto de nuestra industria. No porque no existan herramientas existen, y son cada vez más sofisticadas sino porque medimos lo que podemos y a eso lo llamamos efectividad.

El click, la impresión, el alcance, el engagement: son métricas de actividad, no de resultado. Te dicen que algo ocurrió, no que algo cambió. La pregunta relevante no es cuánta gente vio el anuncio sino si la marca es más valorada, más recordada, más elegida que antes.

Hay métricas que también importan, como notoriedad, preferencia, consideración, disposición a pagar precio premium… Son más lentas, más difíciles de atribuir a una campaña concreta y mucho menos compatibles con el ciclo de reporting mensual. Por eso, no se usan tanto como deberían.

Lo que le digo a los clientes es que, si solo mides lo que pasa en los primeros tres días después de lanzar una campaña, no estás midiendo publicidad estás midiendo promoción. Son cosas distintas con objetivos distintos.

Viendo hacia dónde se está moviendo la inversión ¿la innovación y creatividad de las marcas está liderando esa transformación o simplemente adaptándose tarde y mal?

Adaptándose tarde y mal, en la mayoría de los casos. Y lo digo sin ánimo de provocar, porque es lo que veo. El dinero se ha movido hacia las plataformas digitales siguiendo la audiencia, que es lógico. Lo que no es lógico es que la creatividad haya ido detrás sin cuestionarse si los formatos de esas plataformas son los más adecuados para lo que cada marca necesita. Se ha confundido estar donde está la gente con tener algo relevante que decirle.

Hay excepciones. Marcas que han entendido el lenguaje nativo de cada plataforma y han construido algo propio ahí. Pero son minoría. La mayoría produce contenido para TikTok porque TikTok existe, no porque tengan una idea que solo funciona en TikTok.

La innovación real en comunicación no viene de adoptar el formato más nuevo viene de tener una idea que justifique el formato. Eso requiere pensamiento estratégico previo, que es exactamente lo que más se comprime cuando la presión del corto plazo aprieta.

¿Está la industria diseñando ideas y estrategias pensando en construir marca a largo plazo… o en encajar en los formatos que dictan los canales donde hoy está el dinero?

En encajar en los formatos. Y esto tiene una consecuencia que no siempre se nombra: cuando dejas que el canal dicte la estrategia, renuncias al criterio. Las plataformas están diseñadas para maximizar su propio negocio, no el tuyo. Sus algoritmos premian lo que genera más tiempo de uso en la plataforma, no lo que construye marcas más fuertes.

Eso ha generado una industria que produce mucho volumen y poca profundidad. Mucho contenido que vive 48 horas y desaparece. Poca inversión en piezas que duren, que se recuerden, que acumulen valor con el tiempo.

La construcción de marca real es acumulativa. Cada punto de contacto debería sumar al mismo edificio. Lo que estamos construyendo en muchos casos es una secuencia de estructuras efímeras que no se conectan entre sí.

Muchos clientes exigen resultados a corto plazo. ¿Cómo se protege la construcción de marca en un entorno obsesionado con el performance marketing?

Con datos y con conversaciones difíciles. No hay otro camino. Los datos existen: hay evidencia sólida de que las marcas que mantienen inversión consistente en marca durante las crisis salen más fuertes que las que la recortan. Que la publicidad emocional genera efectos de ventas más duraderos que la racional. Que el exceso de activación de precio erosiona el margen a medio plazo. Eso no es opinión es lo que muestran décadas de estudios de efectividad.

“La innovación real en comunicación no viene de adoptar el formato más nuevo viene de tener una idea que justifique el formato. Eso requiere pensamiento estratégico previo, que es exactamente lo que más se comprime cuando la presión del corto plazo aprieta”

El problema es que esa evidencia compite con la presión trimestral del negocio, y en esa pelea muchas veces pierde. La agencia tiene responsabilidad ahí: si no somos capaces de articular el argumento con claridad, de ponerle números al coste de no invertir en marca, estamos fallando en una parte fundamental de nuestro trabajo.

Lo que no funciona es la queja. Decirle al cliente que está equivocado sin ofrecerle un marco alternativo es cómodo para la agencia y completamente inútil para el cliente.

La sostenibilidad y el propósito han pasado de ser diferenciales a casi obligatorios. ¿Dónde ve el riesgo de "purpose washing" en las marcas hoy?

El riesgo está exactamente donde siempre ha estado: en la distancia entre lo que una marca dice y lo que hace. El propósito que no está conectado con el negocio real, con las decisiones operativas, con la cadena de valor, es publicidad disfrazada de valores. Y el consumidor lo detecta cada vez más rápido.

Lo que también deberíamos mirar no sólo es el propósito falso, ese acaba pagando las consecuencias, sino el propósito genérico. Marcas que adoptan causas sin ninguna relación con su historia, su categoría o sus capacidades reales, simplemente porque el propósito está de moda. Eso no es washing en sentido estricto, pero tampoco construye nada.

El propósito que funciona es el que una marca podría haber tenido hace veinte años y tendrá dentro de veinte. No el que se activa para una campaña de marzo.

¿Qué campañas recientes considera creativamente brillantes pero estratégicamente fallidas? ¿Qué aprendizajes podemos extraer de ellas?

Prefiero no señalar campañas concretas de anunciantes que no conozco por dentro no tengo acceso a sus datos de negocio y sería injusto juzgar la estrategia desde fuera. Lo que sí puedo describir es el patrón, porque se repite.

La campaña creativamente brillante pero estratégicamente fallida suele tener las mismas características: genera mucho ruido en el sector, gana premios, es comentada en LinkedIn durante una semana, y no mueve ninguna aguja relevante para el negocio del cliente. El problema casi siempre está en el punto de partida: se resolvió el brief creativo sin resolver el problema de negocio.

El aprendizaje que extraigo es que la creatividad sin anclaje estratégico es entretenimiento. Puede ser extraordinario, pero no es publicidad en el sentido útil del término. La pregunta que debería hacerse antes de aprobar cualquier campaña no es "¿es buena?" sino "¿para qué es buena?". Son preguntas distintas con respuestas que no siempre coinciden.

En el sector tendemos a celebrar lo que nos gusta estéticamente y a llamarlo eficaz. No siempre lo es.

Con el auge de la inteligencia artificial generativa, ¿qué partes del proceso creativo y estratégico deberían seguir siendo exclusivamente humanas?

El criterio. Todo lo demás es negociable.

La IA puede generar opciones, acelerar procesos, explorar territorios en una fracción del tiempo que llevaría hacerlo manualmente. Ya lo está haciendo, y en Darwin & Verne llevamos tiempo trabajando con ello. Lo que no puede hacer todavía, y creo que durante bastante tiempo es discernir qué opción es la correcta para una marca concreta en un momento concreto. Eso requiere algo que la IA no tiene: comprensión del contexto humano, cultural y estratégico en toda su complejidad.

El estratega que sabe qué pregunta hacerle a la IA, que evalúa el output con criterio y que toma la decisión final seguirá siendo imprescindible. El creativo que usa la IA como herramienta de exploración pero que firma con su visión seguirá siendo imprescindible. Lo que desaparece es la capa de producción mecánica que no añadía valor real. La inteligencia artificial democratiza la ejecución. La inteligencia humana sigue siendo la que decide qué vale la pena ejecutar.

¿Estamos ante una burbuja en torno a la data y la hipersegmentación? ¿Se ha sobreestimado su capacidad para generar ventaja competitiva real?

Sí. No completamente, pero sí en una parte importante. La data es útil. La hipersegmentación tiene valor en contextos concretos, especialmente en activación de ventas y en categorías donde la personalización relevante es posible. Nadie debería prescindir de ella. Pero se ha vendido como si fuera la solución a todos los problemas de marketing, y no lo es.

“El estratega que sabe qué pregunta hacerle a la IA, que evalúa el output con criterio y que toma la decisión final seguirá siendo imprescindible. El creativo que usa la IA como herramienta de exploración pero que firma con su visión seguirá siendo imprescindible. Lo que desaparece es la capa de producción mecánica que no añadía valor real”

El problema de la hipersegmentación llevada al extremo es que destruye la escala. Una marca que habla con mil segmentos distintos con mil mensajes distintos no tiene voz. Tiene ruido. Y las marcas fuertes se construyen con una voz reconocible que habla a muchos a la vez, no con mil conversaciones personalizadas que nadie recuerda.

Además, la ventaja competitiva que da la data se erosiona rápido: si todos tienen acceso a las mismas plataformas y a herramientas de segmentación similares, la data deja de ser diferencial y se convierte en el estándar mínimo. La ventaja real vuelve a estar donde siempre ha estado: en tener algo relevante que decir y en saber decirlo mejor que nadie.

¿Es el intelligent marketing la disciplina más importante en el actual contexto? ¿Deberían todos los players del mercado integrar estas capacidades?

Es una disciplina importante, pero llamarla la más importante me parece una forma de seguir el hype más que de describir la realidad. Lo que sí creo es que cualquier agencia o consultora que trabaje con marcas necesita tener capacidad analítica real. No como producto diferencial de nicho, sino como competencia básica. Tomar decisiones de inversión sin entender los datos disponibles es negligencia profesional a estas alturas.

Dicho eso, hay una trampa en la pregunta: asumir que integrar capacidades de data e IA convierte automáticamente a una agencia en mejor partner estratégico. No es así. La tecnología sin criterio produce análisis sin dirección. He visto dashboards impresionantes que no llevaban a ninguna decisión útil.

Lo que necesita el mercado no es más empresas que vendan inteligencia artificial como servicio. Necesita profesionales que sepan combinar el rigor analítico con el pensamiento estratégico y la ejecución creativa. Esa combinación sigue siendo escasa, y ahí está el valor real.

¿Estamos viviendo una homogeneización creativa? ¿Cómo se puede combatir esta tendencia?

Sí, y es uno de los fenómenos más preocupantes del momento. Los algoritmos premian lo que ya ha funcionado, las marcas miran lo que hace la competencia, las agencias replican fórmulas probadas. El resultado es una masa de comunicación donde todo se parece a todo.

Hay un mecanismo concreto que lo explica: cuando el éxito se mide por métricas de plataforma, views, engagement, shares, y esas métricas favorecen ciertos formatos y tonos, todo el mundo converge hacia esos formatos y esos tonos. Es una carrera hacia el centro que destruye la diferenciación

La única forma de combatirlo es tener una visión de marca lo suficientemente sólida como para resistir esa presión. Lo que diferencia a las marcas que no caen en la homogeneización no es valentía aunque algo de eso hace falta sino convicción estratégica. Saben quiénes son, saben qué no harán nunca, y eso les da un filtro natural contra la imitación. Requiere clientes con criterio y agencias con carácter.

¿Dónde está hoy el verdadero valor añadido humano en una empresa proveedora de servicios publicitarios?

En tres sitios, y solo en tres.

El primero es el pensamiento estratégico: la capacidad de entender un problema de negocio en su complejidad real y traducirlo en una dirección clara. Eso no se automatiza porque requiere comprensión contextual, experiencia acumulada y juicio.

El segundo es la creatividad con criterio: no la generación de opciones eso ya lo hace la IA mejor y más rápido sino la capacidad de reconocer qué idea tiene verdad, qué pieza va a durar, qué concepto conecta con algo genuinamente humano. El ojo entrenado para distinguir lo que vale de lo que simplemente está bien hecho.

El tercero es la relación. La confianza que se construye con un cliente a lo largo del tiempo, el conocimiento de su negocio, de sus miedos, de sus limitaciones internas, de su cultura corporativa. Eso no tiene sustituto tecnológico. Una agencia que ha trabajado bien con un cliente durante cinco años tiene un activo que ningún algoritmo puede replicar.

Todo lo demás producción, adaptaciones, reportes, seguimiento va a ser progresivamente automatizable. El valor humano se concentra arriba, en el pensamiento, y en los lados, en la relación.

¿Cómo debe ser la agencia ideal? ¿Qué cualidades debe aglutinar para ser el partner ideal para las marcas?

La agencia ideal es la que puede mantener una conversación honesta con su cliente sobre su negocio, no solo sobre su comunicación. Eso implica tener criterio propio, estar dispuesta a decir que no cuando algo no tiene sentido, y tener la solidez intelectual para argumentarlo. Técnicamente, necesita combinar pensamiento estratégico, capacidad creativa y conocimiento de los entornos actuales.

Por mi experiencia, lo que más valoran los clientes que trabajan bien con sus agencias, no es la creatividad en abstracto ni la tecnología. Es la sensación de que alguien de fuera entiende su negocio como si fuera de dentro, y les aporta una perspectiva que ellos solos no pueden tener. Eso es lo que una agencia debería ser capaz de ofrecer.

Si tuviera que redefinir el modelo de negocio de las agencias desde cero en 2026, ¿qué eliminaría y qué construiría desde la base?

Eliminaría la estructura de costes basada en horas. Es un modelo heredado de los despachos profesionales que no refleja en absoluto cómo se genera valor en una agencia. Cobrar por tiempo incentiva la ineficiencia, penaliza la rapidez y hace imposible remunerar bien las ideas, que no tienen horas pero tienen un valor enorme.

También eliminaría la separación artificial entre estrategia, creatividad y medios. Esa fragmentación tiene origen histórico y organizativo, no intelectual. Una idea bien concebida integra los tres desde el principio.

Desde la base construiría un modelo orientado al valor aportado: participación en resultados donde sea posible medirlos, tarifas por proyecto con alcance definido, y una estructura donde los perfiles más valiosos, los que piensan, los que tienen criterio, sean también los mejor remunerados y los más visibles para el cliente. Hoy demasiadas agencias tienen su mejor talento escondido detrás de capas de gestión.

La relación agencia-cliente sigue siendo un punto de fricción histórico. ¿Qué prácticas cree que deberían desaparecer definitivamente en esa relación?

Los concursos sin remuneración. Es la práctica más dañina del sector y la más normalizada. Pedirle a una agencia que invierta semanas de trabajo estratégico y creativo sin garantía de remuneración no es una forma de encontrar al mejor partner.

Los briefings sin información real de negocio. Una agencia no puede resolver un problema que no conoce en profundidad. El brief que llega sin datos de ventas, sin contexto competitivo real, sin acceso a las personas que toman las decisiones, produce trabajo genérico. La responsabilidad es compartida, pero el cliente tiene que entender que la calidad del output depende directamente de la calidad del input.

Y la microgestión del proceso creativo por comités. Las ideas mueren por acumulación de opiniones, no por falta de ellas. Las mejores relaciones agencia-cliente que conozco tienen algo en común: hay una persona en el cliente con criterio y autoridad para decidir.

¿Qué cambios estructurales necesita el modelo de remuneración de las agencias?

Las agencias tienen que ser capaces de articular y demostrar el valor que aportan, y los clientes tienen que estar dispuestos a pagarlo cuando lo ven.

El modelo de fees fijos por retainer tiene sentido cuando hay un volumen predecible de trabajo y una relación de confianza establecida, pero no resuelve el problema de fondo: que las agencias cobran igual por una idea mediocre que por una idea que transforma el negocio del cliente.
Lo que me parece más honesto es avanzar hacia modelos mixtos: una base que cubra los costes de estructura y dedicación, complementada con variables ligadas a resultados concretos y acordados previamente. No es fácil de implementar requiere métricas claras y honestidad de ambas partes sobre qué es atribuible a la campaña y qué no pero es el único modelo que alinea incentivos de verdad.

La idea, llegada a ella tras expertise, conocimiento y background, es la clave del negocio. ¿Cómo evalúa el verdadero valor de una idea antes de que llegue al mercado?

Con una pregunta simple que tiene una respuesta difícil: ¿esto solo lo podría hacer esta marca? Si la respuesta es sí, hay algo. Si la respuesta es que podría firmarlo cualquier otro anunciante de la categoría, no hay idea hay ejecución.

Más allá de eso, las señales internas que me indican que algo tiene verdad son bastante físicas. Cuando una idea se presenta y la sala se queda en silencio antes de reaccionar, suele ser buena señal. Cuando genera debate inmediato sobre si es demasiado arriesgada, también. Lo que no genera nada ni incomodidad ni entusiasmo raramente funciona en el mercado.

El otro filtro es la durabilidad: ¿esta idea seguirá siendo relevante dentro de dos años, o depende de un momento cultural concreto que puede haber pasado cuando la campaña salga? Las ideas con verdad propia aguantan el tiempo. Las ideas oportunistas, no.

En un ecosistema dominado por plataformas como Google, Meta o TikTok ¿qué margen real les queda a las agencias para generar valor diferencial?

Más del que parece, pero en un territorio distinto al de antes. Las plataformas controlan la distribución y cada vez más la producción automatizada. Eso es real y no tiene vuelta atrás. Pero no controlan el pensamiento estratégico, no controlan la comprensión profunda del negocio de un cliente concreto, y no controlan la capacidad de generar ideas que trasciendan el formato.

El margen de las agencias está en lo que las plataformas no pueden vender: criterio, contexto y relación. Una plataforma puede decirte cómo optimizar un anuncio dentro de su ecosistema. No puede decirte si ese anuncio está construyendo o destruyendo tu marca. No puede decirte si estás sacrificando precio medio por volumen de conversión. No puede decirte qué significa tu marca para la gente que la compra.

Ahí es donde tiene que estar la agencia. No compitiendo con las plataformas en su propio terreno esa batalla está perdida sino siendo el interlocutor que ayuda al cliente a tomar mejores decisiones sobre su marca en un entorno donde nadie más tiene incentivos para hacerlo.