Durante los años más duros de crisis y gracias a una política de precios contenida la empresa española Restalia ha sabido capturar un segmento de población que no quería renunciar a salir pero que tenía que controlar el gasto. Así, adaptándose a esa primera demanda, la compañía ya habla de clientes fieles a los que hay que seguir conquistando. Con el foco puesto en el colectivo vegetariano, un rebranding a la vista y planes de expansión internacional, Sara Vega (directora de comunicación, relaciones institucionales y marketing corporativo) apuesta porque las marcas del grupo sigan apostando por conectar con el estilo de vida de la gente
¿Cómo ha cambiado la crisis a Restalia en términos de posicionamiento y de salud financiera?
Restalia está posicionada en un segmento de precio. Esto nos ha ayudado a sobrevivir a la crisis de manera más positiva que otras compañías. A esto hay que añadir que nos hemos sabido adaptar a la demanda de los clientes, tanto en oferta como en precio. La gente quería seguir saliendo y consumiendo fuera del hogar, pero no se podían permitir el mismo volumen de gasto que antes.
En ese aspecto, no solo hemos sabido encontrar lo que el consumidor buscaba, sino que además hemos incorporado un aprendizaje de valor, como que los consumidores son fieles a aquellas marcas que saben adaptarse a sus demandas. En cualquier caso, y a unque nosotros lo hemos conseguido, lo cierto es que amoldarnos al customer journey no es fácil porque hay que respetar un posicionamiento, una estructura de costes y una estructura de producto.
En los primeros años de la crisis, algunas compañías quisieron compensar la caída de ventas con un aumento de precios, pero nosotros supimos reaccionar rápido y darnos cuenta de que la gente quería seguir disfrutando de un consumo fuera del hogar y sujeto a un gasto controlado.
¿Cuál es la ventaja de esta fórmula de franquicias a la hora de captar clientes y fidelizarlos?
Es verdad que este modelo no tiene el encanto de la sorpresa de la hostelería independiente, pero a cambio ofrecemos al consumidor la seguridad de que va a encontrar lo que busca. Y eso, en muchos casos, es un generador de fidelidad.
Según un estudio de PwC, antes de la recesión, los formatos low cost eran utilizados por el 11% de la población antes de la recisión. ¿Qué factores y tendencias han hecho evolucionar las marcas durante este periodo?
La evolución ha variado en función de cada una de las tres marcas que tenemos: 100 Montaditos, The Good Burger y La Sureña. En el caso de 100 Montaditos, una de las grandísimas ventajas es que tiene un concepto muy versátil en cuanto a horario y en lo que respecta al público.
La tendencia actual ya no solo gira en torno a conceptos de comida y cena, sino que se han incorporado establecimientos ‘bakery’, más focalizados en los desayunos y meriendas. Partiendo de la idea de que si haces bien una cosa, es complicado que hagas bien otra, 100 Montaditos mantiene una demanda estable a lo largo de todas las franjas horarias del día. Eso hace que seamos muy versátiles en cuanto al público.
En el caso de The Good Burger, estamos comprobando cómo las hamburguesas están viviendo un resurgir. Hasta hace unos años se trataba de un producto denostado y categorizado como comida basura; sin embargo, y en función de la materia prima, ahora puede ser un plato gourmet. Alrededor de esta tendencia, nosotros detectamos que la gente quería comer hamburguesas de calidad.
A esto había que sumar el hecho de que, en cuestión de precio, algunos establecimientos de hamburguesa gourmet no estaban dirigidos a todos los bolsillos ni diseñados para una frecuencia habitual. A partir de ahí vimos que los consumidores demandaban un upgrade de calidad de la hamburguesa más recurrente y a un precio asequible; y con TGB vimos el potencial que tenía satisfacer sus demandas. Teniendo en cuenta que hay dos players muy fuertes en el segmento y que parecía que no había cabida para nadie más, fuimos osados y apostamos por un posicionamiento muy claro y una oferta diferenciada.
Otro de los motivos de éxito de la marca tiene que ver con posicionar ela hamburguesa como un producto para adultos, tanto por el propio producto en sí como por el ambiente. El segmento ya está muy relacionado con el público infantil y, en este caso, queríamos que TGB no fuera un lugar de paso en el que la gente llega, come y se va, sino que fuera un lugar de destino.
Trabajamos con un modelo publicitario atípico porque utilizamos fundamentalmente medios propios. Hacemos alguna campaña digital o exterior en medios pagados pero el grueso de nuestro foco está en los propios.
Por su parte, La Sureña es la marca que más ha sufrido la competencia del sector. Es difícil cuantificarlo porque cada marca tiene un potencial de crecimiento propio y La Sureña no tuvo la misma ambición de crecimiento que 100 Montaditos porque no tiene la misma versatilidad horaria. Además, su oferta gastronómica es la más parecida a la de la restauración independiente. Pero precisamente por eso estamos trabajando en un rebranding para reposicionar la marca en el segundo semestre del año.
¿Qué más factores han motivado el rebranding de una marca como La Sureña?
El rebranding responde a tres motivos. En primer lugar por la importancia de ser diferente en el sector hostelero; de ahí que queramos diferenciar la marca en términos de imagen y de carta.
La segunda motivación de este rebranding tiene que ver con dar una vuelta de tuerca a su concepto original. Antes estaba más orientado a potenciar la imagen del Sur de España. Sin embargo, con el tiempo ha evolucionado y ahora muestra una idea más genérica sobre la actitud ante la vida; de ahí que su imagen tenga que adecuarse a esa evolución.
En tercer lugar, nos hemos basado en estudios internos en los que los consumidores nos han contado qué esperan de la marca, qué les gustaría incorporar o qué no querrían modificar. En ese sentido, el jamón, las gambas y los cubos de cerveza no se tocan, pero el mobiliario cambiará.
¿Cuáles son las previsiones de inversión publicitaria para 2017?
Trabajamos con un modelo publicitario atípico porque utilizamos fundamentalmente medios propios. Hacemos alguna campaña digital o exterior en medios pagados pero el grueso de nuestro foco está en los propios. En cualquier caso, este año y con el rebranding de La Sureña, la inversión estará cerca del millón de euros.
¿Qué rasgos comunes a las tres marcas consideras que son los pilares fundamentales de su éxito?
Buscamos conceptos que tengan una operativa sencilla y escalable. Por otro lado, destaco la importancia de la ubicación. De hecho, es tan determinante que con 100 Montaditos nos hemos convertido en motor de tráfico. Tenemos un modelo de negocio de tickets pequeños pero con recurrencia y por lo tanto la ubicación es fundamental para las tres marcas; tanto como las terrazas, fundamentalmente para La Sureña.
