La firma barcelonesa 2045 prosigue con su plan de desarrollo e inicia nueva etapa bajo un nuevo posicionamiento “2045 is Now”. La compañía, que desde su nacimiento ha actuado de facto como agencia creativa de servicios plenos, con fuerte foco y expertise en innovación y tecnología al servicio de las marcas aunque empleaba el término “non agency” para autodefinirse dentro del mercado, pasa ahora a operar como un “creative studio” en el sentido más amplio del término, trascendiendo la publicidad convencional y abarcando nuevas áreas y territorios donde aplicar su conocimiento y capacidades.
El cambio de posicionamiento e inicio de etapa llega tras dar por finalizado internamente un proceso de replanteamiento y reformulación de su modelo de negocio tras estos seis primeros años de vida. Fundada en 2020 por Carles Puig-Gabau (actual CEO y CCO), la empresa independiente buscaba romper con el modelo de las agencias tradicionales mediante equipos multidisciplinares adaptados a cada proyecto, sin burocracia ni estructuras rígidas poniendo la creatividad original y la innovación en el centro. En estos años se ha caracterizado por un enfoque disruptivo en la industria publicitaria, colaborando en proyectos globales como socios fundadores de una importante red creativa internacional. En la siguiente entrevista hablamos con su fundador sobre el proyecto y el mercado, entre otros aspectos
Las marcas tienen hoy más datos, tecnología, canales y posibilidades de segmentación que nunca y, sin embargo, cada vez resulta más difícil conseguir la atención de las audiencias. ¿Dónde está realmente el problema: en la saturación de mensajes, en la fragmentación de los consumidores o en que muchas marcas han dejado de tener algo verdaderamente relevante que decir?
En las tres cosas, pero no pesan igual. El algoritmo ha cambiado nuestros hábitos y nuestra velocidad de consumo: vivimos haciendo swipe, descartando en segundos todo aquello que no nos interesa. La publicidad compite con el entretenimiento, los amigos, las noticias, los juegos y cualquier otra cosa que la gente haya elegido hacer. Y, seamos sinceros, la publicidad no suele estar en esa lista. No competimos solo contra otras marcas; competimos contra todo lo que reclama atención.
Los datos permiten afinar el mensaje y encontrar el momento, pero no convierten algo irrelevante en relevante. Puedes segmentar de manera quirúrgica y aun así molestar a la persona adecuada en el momento equivocado. La tecnología resuelve parte del dónde y del cuándo. La pregunta difícil sigue siendo qué tienes que decir para que alguien quiera escucharte. Si no hay una respuesta, más impactos solo significan más ruido.
¿Qué cree que preocupa realmente hoy a un CMO cuando se sienta con su socio en materia de marketing, publicidad o comunicación ¿Construir marca, generar negocio, conseguir notoriedad, justificar la inversión o encontrar una fórmula que permita hacer todo eso simultáneamente?
El retorno. Y es lógico: cualquier inversión debe generar valor. El problema aparece cuando confundimos retorno con resultado inmediato y reducimos todo lo que hace el marketing a aquello que podemos atribuir esta semana o este mes. Una marca necesita vender hoy, pero también construir razones para que la gente la elija mañana.
No son objetivos incompatibles. La activación puede capturar una demanda que ya existe; la marca crea preferencia, reduce la dependencia del precio y hace que esa demanda exista. El error es tratarlos como presupuestos, equipos y conversaciones que no se tocan. Cada acción debe ofrecer algo a cambio de la atención o del dinero de la gente, ya sea utilidad, entretenimiento, emoción o una razón para elegirte. La pregunta no es marca o negocio. Es cómo conectamos ambos sin sacrificar el futuro para mejorar el próximo informe.
Durante años hemos repetido que había que poner al consumidor en el centro. ¿No hemos terminado colocando en ese centro a los datos, los algoritmos y las plataformas, olvidando que detrás de cada dato hay una persona con emociones, cultura y contexto?
Sí, a veces hemos sustituido entender a las personas por medirlas. Un dato describe un comportamiento, pero no siempre explica por qué ocurre ni qué podría hacer que cambiara. Y un algoritmo puede optimizar una respuesta sin preguntarse si esa respuesta es la que más le conviene a la marca.
También hay que revisar el modelo de negocio de las agencias. Nuestro valor no debería estar en vender herramientas o acumular recursos que hoy están al alcance de casi todos. Debería estar en la estrategia, la creatividad y el talento que sabe interpretar lo que los datos no dicen por sí solos. La tecnología nos ayuda a conocer mejor a las personas; no puede sustituir la curiosidad por ellas. Si el consumidor vuelve a ser el centro, tenemos que dejar de tratarlo como una audiencia que impactar y empezar a pensar en una persona a la que ofrecer algo que merezca su tiempo.
La creatividad vive actualmente una paradoja: se le exige generar resultados inmediatos, producir contenidos de forma continua y adaptarse a infinidad de canales, pero también construir marcas sólidas a largo plazo. ¿Cómo se resuelve esa tensión entre impacto inmediato y construcción de valor?
No hay que elegir una velocidad. Hay que hacerlas trabajar en la misma dirección. Una marca necesita acciones ágiles que respondan a la demanda, impulsen ventas y optimicen resultados; y necesita, al mismo tiempo, ideas que construyan diferenciación, comunidad y preferencia a largo plazo.
El problema es que a menudo ese always on tiene presupuesto, calendario y métricas propios, mientras que la construcción de marca se considera un lujo que se aborda únicamente cuando sobra dinero. Así se acaba compitiendo por precio, oferta o conveniencia: ventajas que cualquier competidor puede copiar o mejorar mañana. La gente puede comprar por precio, pero no suele desarrollar una relación duradera con un descuento. Las dos velocidades deben compartir estrategia, no vivir en silos. Medir el corto plazo es necesario; hipotecar el largo plazo para cumplirlo es pan para hoy y un problema para mañana.
¿Estamos dejando atrás el concepto tradicional de campaña para entrar en una era de sistemas creativos permanentes, capaces de generar ideas, contenidos, conversación y experiencias de manera continua? ¿Qué implica este cambio para las marcas y para las agencias o los actores del mercado?
Vamos hacia sistemas más continuos, pero no confundamos continuidad con publicar sin parar. Estar en todas partes al mismo tiempo no sirve de nada si nadie quiere que estés ahí. Antes de decidir cuánto contenido producir, hay que tener criterio para responder tres preguntas: dónde tiene sentido estar, qué merece la pena decir y cómo hacerlo de una manera que la gente recuerde.
“Para que una marca sea relevante debe dejar de pensar que basta con hablar el lenguaje de la gente. Una marca no entra en la cultura porque use memes, contrate a un creador popular o publique en la plataforma de moda. Entra cuando tiene algo propio que aportar y cuando sus actos respaldan lo que dice”
La inteligencia artificial permite multiplicar las posibilidades de producción y hacer accesibles soluciones que antes solo estaban al alcance de grandes anunciantes. Pero esa abundancia hace que el criterio y el craft sean aún más importantes. Si todo el mundo puede generar cien piezas en una tarde, producir cien piezas deja de ser una ventaja. La ventaja es saber cuál de ellas debe existir, qué aporta al sistema de marca y por qué alguien le prestaría atención. No necesitamos más contenido por defecto. Necesitamos mejores ideas capaces de vivir en distintos formatos sin perder su sentido.
2045 siempre ha defendido las bondades y beneficios de la tecnología aplicada al discurso y producción publicitaria. ¿Ha llegado el futuro al día a día de los publicitarios en España o queda camino por recorrer?
El futuro ha llegado, lo que no ha llegado a todas partes es la voluntad de cambiar la manera de trabajar. Entiendo el miedo: la inteligencia artificial cuestiona procesos, tarifas, equipos y modelos de negocio que llevan años funcionando. Pero no podemos defender la creatividad y, al mismo tiempo, negarnos a transformar las herramientas con las que la hacemos posible.
En 2045 llevamos tiempo explorando tecnología e IA, también en producción creativa. Esa experiencia nos ha enseñado que adoptarla no consiste en añadir una herramienta a un proceso antiguo y llamarlo innovación. Obliga a replantear el proceso entero: qué hacemos, quién lo hace, cuánto tarda y dónde se genera realmente el valor. También exige honestidad. No tiene sentido cobrar por horas o recursos que ya no son necesarios. La tecnología no debería ser una etiqueta para parecer modernos ni una amenaza que ignorar. Es una transformación estructural. “2045 is Now”: lo que pensábamos que llegaría mañana ya forma parte de las decisiones de hoy.
En este sentido, el avance de la IA está transformando tanto la estrategia como la producción creativa. Si dentro de poco cualquier marca podrá generar miles de piezas de contenido prácticamente al instante, ¿dónde estará la verdadera ventaja competitiva: en la tecnología, en los datos o en la capacidad humana para encontrar una idea que realmente importe?
La ventaja estará en el criterio para conectar tecnología, datos y una idea relevante. La IA democratiza capacidades y acelera la ejecución, pero no garantiza que la pregunta inicial sea buena, que la respuesta tenga sentido para una marca o que alguien vaya a recordarla. Puede generar opciones; elegir cuál merece existir sigue siendo una decisión estratégica y creativa.
Estamos ante una transformación enorme y transversal, no solo publicitaria. Cuanto antes aprendamos a trabajar con ella, mejor. Pero cuanto más fácil sea producir, más valioso será tener un punto de vista propio. El trabajo operacional que no aporte una diferencia tenderá a perder valor. Lo que importa es aquello que cambia cómo pensamos, sentimos o actuamos. En otras palabras: no se trata de tener la máquina más potente, sino de saber adónde quieres ir y tener criterio para pilotarla.
Agencia disruptiva. 2045 nació cuestionando el modelo tradicional de agencia y la idea de que para ofrecer un buen servicio había que mantener una estructura fija, con todas las disciplinas dentro y los costes asociados. Por eso empezaron definiéndonos como una “non-agency”: “Queríamos trabajar desde la libertad de elegir el talento adecuado para cada cliente y cada reto, sin estructuras ni inercias que condicionaran las ideas. Esa libertad sigue siendo uno de nuestros principios fundamentales -explica Carles Puig-Gabau- Esa manera de pensar también nos llevó a crear una red internacional de agencias independientes para poder colaborar y competir más allá de nuestras fronteras. Hoy el mercado ha cambiado y muchas de las transformaciones que anticipábamos ya son una realidad. Por eso evolucionamos hacia un Creative Studio. No es un cambio cosmético ni una renuncia a nuestros orígenes; es una forma más precisa de explicar lo que hacemos y hacia dónde vamos.
2045 es el año en el que imaginábamos que tecnología y humanidad se encontrarían. Pero ese futuro ya está aquí. Nos definimos como Mind Changers porque creemos que la creatividad debe provocar cambios reales: en cómo las personas piensan, sienten y actúan. 2045 is Now resume nuestro momento actual: dejar de imaginar el futuro para trabajar en él, ayudando a las marcas a transformar su presente”.
Enestos años la agencia ha contribuido a demostrar que se puede trabajar de otra manera, apostando por un modelo abierto basado en equipos hechos a medida y en poner el talento y las ideas capaces de generar negocio en el centro, en lugar de hacer que el cliente pague por una estructura predeterminada. “Más que reivindicar que inventamos una fórmula, me interesa que esa lógica se haya extendido: hoy tiene cada vez menos sentido pensar que todo el talento necesario debe estar contratado y organizado bajo un mismo techo. La pregunta relevante no es cuántos recursos tiene una agencia en plantilla, sino si sabe reunir la combinación adecuada para resolver el problema. Si hemos contribuido a abrir esa conversación, ya es una aportación valiosa”,recalca el CEO.
Hoy toma un nueco camino bajo un nuevo modelo de trabajo y posicionamiento porque el mercado ha alcanzado parte del futuro para el que llevaban tiempo preparándose. “La tecnología y, especialmente, la IA están transformando la forma de pensar, producir y activar ideas. Llevamos años explorando estas herramientas y trabajando con ellas en proyectos creativos; esa experiencia nos ha permitido comprobar tanto sus posibilidades como la necesidad de usarlas con criterio. La evolución hacia Creative Studio no responde a una moda ni a la intención de añadir “innovación” a nuestro discurso. Responde a una realidad: los retos de las marcas no siempre se resuelven con una campaña, y las capacidades creativas pueden aplicarse a más puntos de contacto con el negocio y con las personas. Pasamos de definirnos por lo que no queríamos ser una agencia convencional a explicar lo que queremos provocar: cambios de pensamiento y comportamiento. “Mind Changers” es nuestra ambición; “2045 is Now”, la urgencia de llevarla al presente”.
La agencia aporta pensamiento estratégico, creatividad y producción para detectar oportunidades, formular ideas y convertirlas en respuestas relevantes para el negocio. Eso puede traducirse en plataformas de marca y comunicación, campañas, contenidos, experiencias, diseño, producción y soluciones que incorporen tecnología e inteligencia artificial. “La clave no es ofrecer una lista cerrada de servicios, sino identificar qué necesita cada reto y reunir los mejores skills para resolverlo -recalca el CEO- Nuestro modelo combina una dirección estratégica y creativa con una estructura flexible de talento y colaboradores especializados. Eso nos permite adaptar capacidades, escala y proceso sin imponer al cliente una organización fija ni una solución estándar. La tecnología amplía lo que podemos hacer; no sustituye el criterio que necesitamos para decidir qué hacer. El valor está en conectar estrategia, idea y ejecución, y en que la creatividad no se quede en llamar la atención: debe tener capacidad para cambiar percepciones, decisiones o comportamientos”.
En estos años la agencia se ha caracterizado por un enfoque disruptivo en la industria publicitaria, colaborando en proyectos globales como socios fundadores de una importante red creativa internacional. En su portfolio de trabajos hay proyectos para marcas como Burger King (campaña Fake vs. Real, desarrollada junto a Draft Punk Barcelona), Unilever (Maille), AMV, CEOE, la Fundación Tximist (The Equality Ball) y Marnys (laboratorio Martínez Nieto con la campaña #MiComplementoPerfecto), entre otras. “En esta nueva etapa, el foco no debería definirse únicamente por sectores, sino por el tipo de reto. Nos interesan las compañías que necesitan diferenciarse, transformar su relación con las personas o encontrar nuevas maneras de generar valor; marcas que no buscan simplemente producir más comunicación, sino resolver un problema de negocio con estrategia y creatividad. El encaje está en la ambición del reto y en la disposición a cuestionar las respuestas de siempre”, culmina su máximo responsable
Precisamente porque la IA facilita producir más y más rápido, ¿corre la industria el riesgo de entrar en una etapa de inflación creativa en la que las marcas llenen todos los canales de contenidos pero consigan cada vez menos atención?
Sí. El riesgo es pasar de la economía de la atención a la economía de la saturación. La IA reduce el coste de producir, pero no aumenta en la misma proporción el tiempo que una persona tiene para consumir. Si todas las marcas responden a la nueva facilidad generando más piezas, el resultado puede ser más ruido, más homogeneidad y menos recuerdo.
Además, los modelos aprenden de lo que ya existe y tienden a devolver soluciones plausibles a partir de patrones conocidos. Si los usamos para replicar fórmulas de éxito, podemos terminar haciendo que todo se parezca a todo. La tecnología puede acelerar la producción, pero la diferenciación exige criterio, riesgo y una idea que no sea intercambiable. La pregunta no debería ser “¿cuánto contenido podemos hacer?”, sino “¿qué merece la pena que hagamos?”. La eficiencia importa, pero producir más de algo irrelevante solo permite ser irrelevante a mayor escala.
Las nuevas generaciones mantienen una relación mucho más volátil con las marcas y son especialmente sensibles a la autenticidad, la cultura y los comportamientos corporativos. ¿Qué tiene que hacer hoy una marca para pasar de simplemente comunicarse con una audiencia a formar parte de su conversación y de su cultura?
Dejar de pensar que basta con hablar el lenguaje de la gente. Una marca no entra en la cultura porque use memes, contrate a un creador popular o publique en la plataforma de moda. Entra cuando tiene algo propio que aportar y cuando sus actos respaldan lo que dice.
Eso exige estrategia: saber qué representa, qué la hace distinta y qué papel puede desempeñar en la vida de las personas. También exige coherencia. Si solo compites por precio, eres sustituible; si prometes un propósito que no se refleja en el producto, el servicio o las decisiones de la compañía, la gente lo detecta. No hace falta que una marca opine de todo ni que intente ser amiga de todo el mundo. Hace falta que tenga una posición reconocible, sea útil o interesante y se comporte de acuerdo con ella. La cultura no es un territorio que se compra con una campaña: es una relación que se gana con el tiempo.
La obsesión por el performance, la atribución y la medición inmediata está cambiando la forma en que las empresas deciden dónde invertir. ¿Existe el riesgo de que lo que se puede medir fácilmente termine imponiéndose sobre aquello que realmente construye marca, aunque sus efectos sean más difíciles de cuantificar? ¿Dónde queda la creatividad y la innovación dentro de este modelo de pensamiento o de trabajo?
El riesgo existe cuando confundimos “difícil de medir” con “imposible de medir”, o cuando damos por bueno solo aquello que ofrece una atribución inmediata. Todo se puede medir en algún grado, pero no todo se mide de la misma manera ni en el mismo plazo. Una acción de performance puede mostrar una conversión hoy; construir preferencia, recuerdo o confianza exige otras métricas y otra ventana temporal.
No todo lo que genera valor se traduce en una conversión inmediata. Hay acciones que venden hoy y otras que hacen que mañana te elijan a ti y no a otro. Ambas tienen que responder a objetivos y medirse, pero no podemos exigirles los mismos resultados ni los mismos plazos. El problema no es medirlo todo; es creer que solo existe aquello que podemos medir de inmediato.
“La responsabilidad no es solo de las marcas. Las agencias también hemos contribuido a veces a vender certezas donde no las hay. Innovar exige definir qué problema merece resolverse, probar, aprender y tener claro qué riesgo es asumible”.
La medición debe ayudar a tomar mejores decisiones, no decidir por nosotros qué merece la pena hacerse. Si solo financiamos lo que convierte de inmediato, acabaremos optimizando la demanda que ya existe y dejando de invertir en crear la siguiente. La creatividad no está fuera del negocio ni es una licencia para gastar sin justificar resultados. Es una manera de generar valor y diferenciación. Hay que exigirle objetivos y medir su contribución.
Muchas empresas hablan de innovación y de asumir riesgos, pero sus procesos internos y su aversión al error pueden acabar frenando las ideas. ¿Es hoy la cultura corporativa uno de los principales obstáculos para que las marcas sean realmente innovadoras y diferentes?
Puede serlo. Muchas compañías piden ideas disruptivas, pero las evalúan con procesos diseñados para evitar cualquier sorpresa. Quieren diferenciarse, siempre que la propuesta se parezca a algo que ya ha funcionado. Y piden asumir riesgos, siempre que alguien garantice por adelantado el resultado. Eso no es innovación: es pedir novedad sin aceptar la incertidumbre que implica.
La responsabilidad no es solo de las marcas. Las agencias también hemos contribuido a veces a vender certezas donde no las hay. Innovar exige definir qué problema merece resolverse, probar, aprender y tener claro qué riesgo es asumible. No significa hacer cosas extravagantes por llamar la atención ni dejar de medir. Significa aceptar que no todas las buenas decisiones pueden justificarse con precedentes. Si una empresa quiere resultados distintos, tiene que abrir espacio para decisiones distintas y dar a sus equipos y colaboradores la confianza necesaria para defenderlas.
Para terminar. Si mañana un cliente le dijera “tengo presupuesto, datos, tecnología y canales, pero no consigo que la gente me escuche”, ¿cuál sería la primera pregunta que usted le haría?
¿Para qué existes en la vida de la gente? No qué vendes, no qué quieres comunicar y tampoco qué canal te falta. ¿Qué aportas que importe lo suficiente como para que alguien te elija, te recuerde o cambie su comportamiento? Si no tenemos una respuesta clara, añadir presupuesto, datos o tecnología solo amplificará el problema. Antes de pedir más atención, una marca debería preguntarse por qué merece recibirla.
Contenido especial creado por El Publicista para 2045 Creative Studio