En un sector que vive en constante transformación, el liderazgo se redefine al mismo ritmo que lo hacen las reglas del negocio. Silvia Alsina, presidenta y CEO de Roman, reflexiona sobre las inercias que aún arrastra la industria, el valor del criterio humano frente a la tecnología y los retos -visibles e invisibles- de dirigir una compañía en pleno cambio
En un contexto donde la comunicación vive en una reinvención constante, ¿qué ideas o inercias del sector crees que seguimos arrastrando sin cuestionarlas lo suficiente?
Seguimos demasiado centrados en el impacto a corto plazo. Medimos lo que es fácil de medir y no siempre lo que realmente construye valor. También arrastramos cierta tendencia a trabajar separadamente disciplinas que integradas aportan más valor estratégico.
Lideras una compañía en un momento de transformación profunda del negocio. ¿Qué decisiones difíciles has tenido que tomar que no siempre se ven desde fuera?
Las decisiones más difíciles suelen ser las menos visibles. Tienen que ver con redefinir prioridades, renunciar a determinadas oportunidades o cambiar inercias internas que funcionaban en el pasado, pero ya no responden al contexto actual. También implican gestionar expectativas -del equipo, de los clientes, incluso propias- y tomar decisiones sin tener toda la información. Transformar una compañía no es solo incorporar cosas nuevas, es tener muy claro qué dejas atrás.
Muchas agencias hablan de ‘propósito’, pero pocas consiguen hacerlo tangible. ¿Dónde está, para ti, la frontera entre relato y coherencia real?
En los hechos. El propósito no está en lo que dices, sino en lo que haces cuando hay un coste asociado: es fácil cuando no compromete nada. La coherencia real aparece cuando ese propósito influye en cómo eliges a tus clientes, en cómo gestionas tu equipo o en qué tipo de crecimiento priorizas. Es ahí donde deja de ser un discurso y pasa a ser un criterio de gestión.
¿Qué conversación incómoda crees que debería estar teniendo hoy el sector de la comunicación en España y aún no se está produciendo?
La de qué impacto tiene nuestra actividad en el negocio de los clientes y reportar ese resultado con métricas, con rigor y con transparencia.
A nivel de liderazgo, ¿qué has desaprendido en los últimos años que antes dabas por válido?
He aprendido que es mejor delegar desde la inspiración presente que desde el control desconfiado; y que no todas las recetas valen para las mismas personas.
¿Sientes que a las mujeres líderes todavía se les exige un tipo de legitimidad distinta? ¿En qué momentos se hace más evidente?
Sigo pensando que el trabajo importante a hacer debemos hacerlo con nosotras mismas. No conformarnos con la comodidad de ser siempre las segundas y optar a las primeras posiciones siempre que así lo queramos.
¿Cuál ha sido el momento en el que más has sentido vértigo profesional… y qué hiciste con él?
Asumir el liderazgo de la compañía fue, sin duda, un momento de vértigo. No tanto por la posición en sí, sino por la responsabilidad que conlleva: tomar decisiones que afectan a personas, a proyectos y al futuro de la organización. Aprendí que el vértigo no desaparece, pero sí se gestiona. Y que, en muchas ocasiones, avanzar implica decidir incluso cuando no tienes todas las respuestas.
En un entorno cada vez más dominado por la tecnología y la IA, ¿qué papel crees que jugará el criterio humano en la toma de decisiones estratégicas?
En el caso de la consultoría es una oportunidad tremenda. Bienvenida la tecnología que nos haga la vida más fácil, que siga asumiendo todo lo automatizable que no aporta valor humano y que sume en una gestión más saludable de nuestro día a día dejándonos tiempo para pensar y actuar con más fundamento, estrategia, creatividad y paz mental.
¿Qué talento crees que está infravalorado hoy dentro de las agencias y que marcará la diferencia en los próximos años?
Los analistas de datos, para darnos el contexto, las ventanas de oportunidad y las claves estratégicas para mejorar nuestro desempeño con el cliente.
Desde tu posición, ¿qué sesgos -conscientes o inconscientes- sigues detectando en los espacios de decisión?
Sigo viendo compañías que comunican porque no les queda otra opción, aunque volverían al oscurantismo. También otras que aún trabajan el impacto ESG desde el marketing y no desde el negocio ni el propósito.
¿Cómo se construye una cultura de empresa sólida cuando todo a tu alrededor cambia tan rápido?
Con coherencia y visión a largo plazo. La cultura no está en lo que defines, sino en lo que haces de forma consistente: en cómo tomas decisiones, en qué comportamientos reconoces y en qué no toleras. En momentos de cambio es cuando realmente se pone a prueba. Si en esos momentos mantienes los principios, la cultura se refuerza. Y también con ejemplo, en que lo que dices, lo haces; y, en resultado, si bajo tu batuta los planes salen es más fácil consolidar una cultura corporativa.
Si tuvieras que rediseñar desde cero una agencia hoy, ¿qué eliminarías directamente del modelo tradicional?
Las estructuras rígidas y los silos, y también ciertos modelos de liderazgo que ya no encajan con lo que hoy necesitan las organizaciones. Durante mucho tiempo se ha asociado el crecimiento a estilos más individualistas o jerárquicos, y creo que eso está claramente superado. Hoy el valor está en construir equipos donde el talento se complementa, donde hay especialización, pero también una visión compartida.
Debemos apostar por estructuras más horizontales, colaborativas y con una cultura muy basada en la escucha -al cliente, al equipo y al contexto-. Si algo tengo claro es que los mejores resultados no vienen de una persona, sino de equipos que funcionan bien, que se respetan y que entienden que el valor está en lo que construyen juntos.
¿Qué te gustaría que alguien te hubiera dicho antes de asumir tu actual rol como presidenta y CEO?
Bueno, he tenido pocas sorpresas. Este es un trabajo 24/7 en el que hay dos targets a gestionar: clientes y equipo, es decir, personas, por lo que cuanto mejor captes sus expectativas, mejor te irá; y cuanto antes entiendan y compartan las tuyas, mejor funcionará.
En términos personales, ¿cómo gestionas la presión de representar, de alguna manera, a otras mujeres dentro del sector?
Hay muchas mujeres en este sector y algunas liderando sus propios proyectos. En Roman, el 70% de los profesionales son mujeres: espero que vean en mí una persona razonablemente feliz con su vida, y que mi recorrido profesional le sirva a quien quiera alcanzarlo.
Mirando hacia adelante, ¿qué tipo de liderazgo crees que necesitará la industria que aún no estamos sabiendo formar?
El liderazgo de la industria depende del perfil de sus líderes. En mi caso tengo claro que puedes ser igual o más competitivo inspirando a un equipo de profesionales diversos que caminen juntos por un objetivo común.