El holding, en pleno proceso de reestructuración, anunció el pasado jueves la puesta en marcha de una nueva estrategia global bajo el nombre de Elevate28, con la que que busca adaptarse a un nuevo escenario donde el modelo de negocio y estructura que tradicionalmente ha impulsado a los grandes holdings de la industria ya no es viable para alcanzar el crecimiento
En el mundo empresarial a veces el crecimiento trae problemas colaterales graves si no se han planificado correctamente todos los posibles escenarios en los que las empresas han de desenvolverse. En este sentido WPP es un ejemplo de empresa (en este caso holding) clásica adaptándose a una nueva realidad que hace inviable su modelo tradicional de negocio. Un gigante que está llevando a cabo decisiones estratégicas de gran calado y que afecta a miles de personas alrededor de todo el planeta, bien porque han de adaptarse a nuevos roles y desempeños bien porque no tienen cabida en la ecuación.
Los resultados negativos del holding estos dos últimos años mandan (de hecho sus responsables asumen que en 2026 tampoco se cerrará con amplios beneficios). Pero están decididos a parar la hemorragia y volver al crecimiento real en menos de dos años con una nueva estrategia de negocio global, que han denominado Elevate28. Una estrategia que pasa, en resumen, por implantar una nueva estructura interna que facilite sinergias, que potencie capacidades, ahorre costes y sume atractivo, en definitiva, ante potenciales clientes en el corto y medio plazo. Y todo aunando creatividad y tecnología arropados por la IA.
Se trata pues, de una respuesta a una evidencia financiera que determina el futuro del que ha sido el mayor grupo de la industria del marketing y publicidad hasta la fecha: el modelo de holding tradicional ha dejado de ser competitivo en el entorno actual. A partir de ahora, y según los anuncios desvelados hace cuatro días por su máxima responsable, Cindy Rose, WPP operará como una sola compañía, dividida en cuatro unidades clave (WPP Media, WPP Creative, WPP Production y WPP Solutions) y en cuatro regiones (Norteamérica, Latinoamérica, EMEA y APAC), todas conectadas por la plataforma WPP Open y su capa de datos Open Intelligence (InfoSum).
El reto pasa por simplificar la compañía, integrar su propuesta al cliente y volver al crecimiento orgánico lo antes posible, tras volver a dar pérdidas en 2025. Con esta estrategia WPP prevé más de 560 millones de euros de ahorros brutos anualizados en 2028 y estima otros 450 millones de euros de costes de caja en dos años para ejecutar el programa, con reinversión “significativa” en áreas de mayor crecimiento. La lectura final es que WPP considera que, antes de volver a crecer, debe simplificar e integrar. Y el momento se concreta ahora con una nueva estrategia que afectará a todas sus áreas de negocio, no solo a la de media, donde ya ha reestructurado el negocio.
El holding presentó resultados el pasado Jueves 26 de febrero con una facturación aproximada de 15.800 millones de euros. Supone una caída de negocio de casi el 8%. El indicador clave de actividad, los ingresos netos (revenue less pass-through costs), fue de 11.678 millones, con descenso orgánico del -5,4%, aunque la empresa lo sitúa por encima de su última guía. En el cuarto trimestre, los ingresos netos fueron 2.691 M£ (3.088 M€) con -6,9% orgánico, reflejando un cierre de año todavía débil.
No son números que hagan peligrar la viabilidad de la empresa, pero no son buenas cifras para WPP, en definitiva. La nueva CEO, Cindy Rose, atribuyó el bajo rendimiento reciente a una complejidad organizativa excesiva, a la falta de un modelo operativo integrado y a una ejecución estratégica irregular, y fijó como misión convertir a WPP en el socio de crecimiento de las grandes marcas “en la era de la IA”.
Por disciplinas, el bloque de Global Integrated Agencies cayó -5,7% orgánico en 2025, con WPP Media en -5,9% y el resto de agencias creativas integradas en -5,6%. Por regiones, todas las grandes áreas cerraron en negativo: Norteamérica -4,6%, Reino Unido -7,6%, Europa Continental Occidental -4,7% y Resto del mundo -5,9%; por países, India creció +3,8% mientras China retrocedió -14,3% en orgánico.
En rentabilidad, el headline operating profit fue de 1.516 millones y el margen headline bajó al 13,0% (desde 15,0%), con una contracción orgánica de -1,8 puntos. La compañía explica el deterioro por la caída de ingresos netos y mayores costes de salidas, además de inversión continuada en tecnología y datos, parcialmente compensado por menores incentivos. El beneficio operativo reportado se redujo hasta 438 millones de euros.
Si tenemos en cuenta que los competidores directos de WPP sí alcanzan crecimientos reales, con estructuras más agiles y adaptadas a la nueva realidad desde hace años, el drama es mayor. Para 2026 WPP anticipa un arranque aún presionado: prevé que los ingresos netos orgánicos caigan en el rango medio-alto de un dígito en el primer semestre, con mejora en el segundo. Guía un margen headline del 12% al 13% y un adjusted operating cash flow antes de working capital de 800–900 M£ (aprox. 918–1.033 M€); excluyendo cargos, ese flujo de caja sería 1,0–1,1 bn£ (aprox. 1.148–1.262 M€).
Según el análisis de Daniel Casal (consultor especializado en el sector como máximo responsable de AdCEO), el grupo Publicis ya opera con mayor escala y mejor dinámica de crecimiento orgánico y el nuevo Omnicom+IPG proforma superará ampliamente el volumen de ingresos de WPP este mismo ejercicio. "En términos simples: la compañía que durante décadas fue referencia estructural del sector ha perdido centralidad competitiva. Ahí es donde Elevate28 nace -recalca Casal - El corazón del plan es abandonar definitivamente la lógica de conglomerado de marcas autónomas y pasar a funcionar como una sola empresa integrada. Durante años, WPP operó como una federación de agencias con sus propias culturas, sus propias cuentas de resultados y sus propias inercias. Ese modelo funcionó en una época en la que la especialización por disciplina era ventaja competitiva. Hoy el cliente global no compra especialidades aisladas, compra soluciones integradas que combinan creatividad, datos, medios, producción y tecnología bajo una misma arquitectura".
Por tanto, la reorganización en cuatro grandes divisiones no es un simple cambio nominal. Es un intento de reducir fricción interna, eliminar duplicidades y centralizar infraestructura tecnológica bajo WPP Open y su capa de datos Open Intelligence. "Es, en esencia, un intento de transformar un holding en una plataforma", identifica Casal, que incide en que transformar una red de agencias en una plataforma integrada no es una cuestión de organigrama, sino de incentivos, cultura y sistemas: "Significa que los ingresos dejan de atribuirse emocionalmente a una marca concreta y pasan a responder a una estructura común. Significa que la tecnología no es soporte, sino columna vertebral operativa. Significa que el margen se protege no creciendo por acumulación de activos, sino optimizando cómo interactúan entre sí", profundiza.
La apuesta por inteligencia artificial es clave para que la integración funcione. "Si WPP Open logra conectar datos, automatizar flujos y generar eficiencia real en planificación, compra y producción, el impacto será estructural. Si queda en capa tecnológica superpuesta a una organización culturalmente fragmentada, no cambiará nada relevante", explica el consultor.
Lo destacable es que Elevate28 no promete crecimiento inmediato, sino que el plan reconoce que la recuperación orgánica puede tardar al menos dos ejercicios en consolidarse. Se trata de una operación de calado que busca una cirugía estructural completa donde se fomentarán capacidades híbridas donde data, tecnología y creatividad conviven en el mismo proceso, dejando atrás la lógica del conglomerado de marcas autónomas. "La duda es si la estructura resultante será más competitiva que la suma anterior de marcas. Si la integración generará verdaderas economías operativas y ventajas para el cliente o si simplemente reducirá complejidad sin alterar la propuesta de valor", prosigue Casal.