¿Cómo medir ahora el rendimiento de las agencias?

por Anna Hickey

La rápida aceleración de algunas tendencias clave en la industria del marketing durante la pandemia del COVID ha supuesto un desafío particular para la forma en la que los clientes remuneran a sus agencias de medios.

En la mayoría de los mercados, los contratos de las agencias incluyen términos de remuneración que tienen un grado de riesgo y recompensa. Es decir, un alto rendimiento de una campaña, por encima de las condiciones básicas, desbloquea recompensas financieras; un rendimiento deficiente da como resultado una penalización económica. Para las agencias de medios, este sistema de riesgo/recompensa ha estado vinculado durante mucho tiempo a los compromisos de precios de los medios; en especial, al precio base alcanzado por la publicidad televisiva lineal.

Sin embargo, estamos viviendo una auténtica revolución en la forma en que los consumidores interactúan con las marcas, pasan tiempo con el contenido y los medios y compran productos y servicios. En casi todos los países, los consumidores se han alejado rápidamente de los canales de comunicación tradicionales -como la televisión lineal-  para pasar a un complejo sistema de experiencias a través de plataformas (en su mayoría) digitales. Para los anunciantes, esto dificulta el acceso a las audiencias a gran escala, resultan más caras de captar y casi imposibles de predecir.

A su vez, esta circunstancia ha alterado la asignación presupuestaria. La televisión lineal solía acaparar la mayor parte de la inversión en medios de los clientes. Tanto los auditores independientes como los clientes podían hacer un buen seguimiento, y las posibles fluctuaciones de precios se comprendían y contabilizaban sin problemas.

Debido al impacto de COVID y al creciente peso financiero de los servicios de streaming global, las audiencias de la televisión lineal están cayendo y, sin embargo, los precios de los medios se están inflando rápidamente. Ni siquiera los comerciantes de agencias más capacitados pueden contrarrestar la fuerza de la oferta y la demanda.

Como resultado, la inversión de los clientes en TV lineal se ha reducido rápidamente a favor de otras plataformas de video online (y digital en general). Los clientes más avispados están ajustando su inversión en medios pagados como parte del pastel publicitario y de comunicación en pro de la inversión en producción de medios propios y ganados y en creación de contenido. Es un movimiento inteligente: los datos del Global Web Index muestran que los puntos de contacto propios y ganados han crecido exponencialmente como fuente de descubrimiento de marca en los dos últimos años, mientras que los puntos de contacto pagados han disminuido.

Esto crea una verdad incómoda que las agencias de medios y los equipos de procurement de clientes deben abordar juntos con urgencia: el precio de la televisión ya no es un buen indicador del desempeño de la agencia.  Es un problema complejo y la solución no es sencilla.

Más allá de la televisión lineal, la fijación del precio de los medios como prueba de éxito (o no) puede tener todavía cierta relevancia, pero con muchos medios digitales comprados en un modelo de licitación, la dinámica de precios en digital requiere un enfoque más flexible si se utiliza para evaluar el rendimiento.

Por lo tanto, no es solo la forma en la que medimos el éxito lo que debe cambiar, sino la forma en que lo definimos. Como agencias de medios, nos asociamos cada vez más con nuestros clientes para crear y gestionar experiencias complejas de consumo omnicanal. Nuestro sistema de riesgo/recompensa debe cambiar para reflejar esto; debe reflejar los nuevos resultados que pretendemos obtener de los consumidores. Debemos definir el éxito en función de los KPI’s relacionados con el comportamiento del consumidor a corto y largo plazo, y no solo de los KPI relacionados con el rendimiento de los medios.

 


Anna Hickey es Global Clients President en Wavemaker, donde se enfoca en conseguir el crecimiento de los clientes de la agencia y fortalecer las relaciones clave. Con más de veinte años de experiencia, los roles anteriores de Anna incluyen el COO de Wavemaker UK y  Managing Director de Maxus, así como roles de liderazgo estratégico y de servicio al cliente dentro de GroupM, Dentsu y Carat. Como defensora apasionada de la inclusión y la diversidad en el lugar de trabajo, Hickey ha encabezado una serie de iniciativas para aumentar la representación de diversos grupos dentro de Wavemaker y aprovechar el poder de la diversidad con un programa de aprendizaje y otro de liderazgo femenino.