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WMM Six Star System: El retail, sus retos y su ecosistema

Por Javier Lebrato

Existen en el mundo seis grandes maratones: Tokio, Boston, Londres, Berlín, Chicago y New York. Completarlos es el reto por excelencia de este deporte, a nivel aficionado. Se denomina WMM Six Star System al sistema online que permite a los corredores registrarse e ir acumulando una estrella por cada maratón finalizada. Al completar las 6, reciben una medalla conmemorativa, un certificado y pasan a formar parte del selecto club de los six star finishers, a nivel mundial. Este reconocimiento es motivo de orgullo de todos sus poseedores; se utiliza en los perfiles de redes sociales o, incluso, en CV profesionales, como muestra de la capacitación para vencer retos.

En los últimos años, el mundo del retail está envuelto en un constante proceso de reestructuración. Si tuviese que sintetizar cuáles son los grandes retos que se han completado en los últimos diez años, podrían ser seis las etapas que marcasen la evolución y que las grandes cadenas, independientemente del sector, han cubierto o están en proceso de hacerlo.

El primero de ellos es el de la expansión: Intentar llegar al mayor número de clientes, colocando un punto de venta en cada país, ciudad, población, barrio o centro comercial. Este paso dio como consecuencia el desarrollo de departamentos de obras o implantación enormes en aquellas cadenas que podían internalizarlos o la utilización de empresas externas especializadas en la gestión inmobiliaria comercial.

De manera paralela, surge el segundo reto, el de la homogeneidad replicando la misma experiencia de compra en todos ellos y que, además, fuese fácilmente identificable con la marca. A raíz de ello, se buscaron diseños de espacios interiores adaptables prácticamente a cualquier local: las tiendas empezaron a llenarse primero de carteles y luego de pantallas que lanzasen los mismos mensajes en cualquier parte del mundo, se unificó la música en todas ellas, los olores, el mobiliario… creando un entramado de empresas alrededor suyo que crecieron de forma exponencial y se especializaron en instalaciones a nivel mundial.

Una vez que el canal está creado y en pleno proceso de expansión y de homogenización, es el momento de conseguir el mayor número de eficiencias posibles, tercer reto, que permita que los dos procesos anteriores sean lo más sostenibles tanto a nivel económico como a nivel operativo. La unificación de proveedores y la optimización de procesos de negocio y logísticos, básicos en este sector. Es el momento de las consultoras, que diseñan dichas eficiencias, y de los departamentos de compras, que los llevan a cabo.

La innovación, numero cuatro de la lista, a mi juicio, es un punto de encuentro entre la eficiencia y la omnicanalidad, nuestro quinto reto, una palanca capaz de unir ambas metas. Este hecho motivó el desarrollo de departamentos que recorrían los principales focos de innovación, desde San Francisco a Tel Aviv, buscando soluciones desarrolladas por startups con el objetivo de incubarlas y crear ecosistemas que solucionasen los retos futuros a un coste asumible. La irrupción del mundo online ha dado la vuelta por completo a la experiencia de compra: desarrolló un canal con un coste muy inferior, mucho más inmediato y que enganchaba con un público mucho más joven que, hasta ese momento, la mayoría de las veces no era decisor.

Poder trazar la relación completa con un cliente, independientemente de si esta se produce en un mundo online o no, es uno de los mayores desafíos actuales, tanto por el lado del cliente, facilitándole su acceso a un único entorno, como por parte de la marca, al ser más fácilmente identificable el cliente y poseer una información común que pueda facilitarle su experiencia.

Aquellas empresas que están venciendo el proceso de la omnicanalidad (muchas más de las que podríamos imaginar, aunque no lo publiciten) abren el último frente por ahora: la personalización de la experiencia. Si ya somos capaces de saber cómo se comporta nuestro cliente y somos capaces de ofrecerle un único entorno ON/OFF, debemos de personalizarlo únicamente para él, en función de la información que tenemos de él, sus necesidades o aficiones. Para ello, necesitamos la confluencia de muchos puntos; las redes inteligentes M2M y 5G, IoT, la apuesta por la inteligencia artificial a la hora de poder procesar cantidad de datos en muy poco tiempo marcando unos parámetros que vuelvan al cliente predecible y, por qué no, incluso el COVID, que, a mi juicio, ha contribuido de una manera importante a acelerar todo este proceso.

Pero esto último, como diría Kipling o don Ricardo, citándolo en El Crack, “es ya otra historia”.

 


Javier Lebrato (LinkedIn) es director de marketing operativo en el Grupo Euskaltel desde hace dos años habiendo colaborado muy activamente en el diseño del lanzamiento de Virgin telco al mercado en el entorno actual de pandemia, lo cual ha sido un gran reto a nivel estratégico. A lo largo de su carrera, la mayoría desarrollada en Telefónica, ha participado en el nacimiento de canales de distribución del sector telco, pasando al desarrollo de áreas de negocio digital, con especial foco en el sector retail, en donde ha colaborado en la mayoría de los proyectos que ha desarrollado el operador en los últimos años.