El retail atraviesa una transformación que va mucho más allá de la digitalización. La construcción de relaciones duraderas con los clientes, el uso inteligente de los datos, la irrupción de la inteligencia artificial y la integración de todos los canales están redefiniendo la forma en que las marcas crecen y compiten. En este contexto, Mirko Peloso, head of marketing de Kiabi Iberia, defiende que el marketing ha dejado de ser una función de apoyo para convertirse en una palanca estratégica del negocio, donde "el verdadero valor del marketing no está en comunicar mejor, sino en ayudar a la compañía a tomar mejores decisiones", y analiza por qué las empresas deben reorganizarse en torno al cliente para seguir siendo relevantes
Cada vez se ve a más responsables de marketing, digital y experiencia de cliente participando en las decisiones estratégicas de las compañías. ¿Qué ha cambiado para que estas áreas hayan ganado tanta relevancia?
El gran cambio es que las compañías han entendido que el crecimiento sostenible pasa por comprender mejor al cliente. Durante mucho tiempo el marketing se asociaba principalmente a la comunicación o a la generación de demanda. Hoy se reconoce como una función estratégica porque aporta conocimiento para tomar mejores decisiones de negocio.
En realidad, más que ganar peso el marketing, quien ha ganado peso es el cliente. Y eso ha hecho que áreas como marketing, digital o experiencia de cliente tengan una influencia cada vez mayor en la definición de la estrategia.
En retail esto resulta especialmente evidente. Cada decisión, desde el surtido hasta la experiencia en tienda o los servicios que ofrecemos, tiene un impacto directo en cómo nos perciben los clientes. Cuanto mejor entendemos sus necesidades y comportamientos, mejores decisiones tomamos como compañía.
Por eso, el marketing ya no participa únicamente cuando hay que comunicar una decisión. Cada vez participa más cuando esa decisión todavía se está tomando. Ese es, probablemente, el cambio más relevante de los últimos años.
¿Qué revela sobre la evolución del retail el hecho de que marketing y digital tengan hoy una influencia cada vez mayor en el crecimiento del negocio?
Hemos pasado de competir principalmente por producto, precio o ubicación a competir por la capacidad de construir relaciones relevantes con nuestros clientes.
Hoy los consumidores interactúan con las marcas de forma continua a través de múltiples canales y esperan una experiencia coherente, sencilla y personalizada en cada punto de contacto. En ese contexto, marketing y digital han dejado de ser funciones de apoyo para convertirse en motores de crecimiento, porque permiten comprender mejor al cliente, conectar todos los canales y transformar ese conocimiento en decisiones de negocio.
El crecimiento ya no depende únicamente de atraer tráfico o generar una venta puntual. Depende de generar preferencia, aumentar la fidelización y seguir siendo relevantes a medida que evolucionan las necesidades de los clientes.
Creo que ese es uno de los grandes cambios del retail actual: las marcas ya no compiten solo por vender más, sino por construir una relación que haga que los clientes quieran volver a elegirlas.
Históricamente, el marketing debía justificar constantemente su impacto. ¿Cree que esa batalla ya está ganada o sigue existiendo?
Esa batalla está mucho más avanzada que hace unos años. El marketing ha dejado de ser percibido como un centro de coste para convertirse en una palanca de crecimiento con un impacto cada vez más tangible en los resultados del negocio.
La digitalización ha sido determinante. Hoy disponemos de una capacidad de medición impensable hace una década. Podemos entender mejor el comportamiento de los clientes, medir el retorno de nuestras inversiones y analizar indicadores como el ROI, la captación, la fidelización o el Customer Lifetime Value con mucha más precisión.
Eso no significa que el marketing haya dejado de rendir cuentas. Al contrario. Sigue siendo una función que debe demostrar su contribución al negocio, pero la conversación ha cambiado. Ya no discutimos si el marketing genera valor; discutimos cómo utilizar el conocimiento del cliente para tomar mejores decisiones de negocio y acelerar el crecimiento.
¿Qué temas deberían liderar hoy los directores de marketing dentro de una compañía y que quizá hace unos años estaban fuera de su ámbito de actuación?
El papel del director de marketing ha evolucionado de forma significativa. Hoy debe liderar conversaciones que hace unos años pertenecían casi exclusivamente al ámbito tecnológico o estratégico, como el uso del dato, la inteligencia artificial, la personalización o la experiencia de cliente.
Pero, sobre todo, debe ser capaz de conectar esos ámbitos con las prioridades del negocio. Su responsabilidad ya no consiste únicamente en construir marca o desarrollar campañas, sino en transformar el conocimiento del cliente en decisiones que ayuden a crecer de forma más eficiente y sostenible.
La inteligencia artificial es un buen ejemplo. Más allá de la automatización o la eficiencia, representa una oportunidad para mejorar la calidad de las decisiones. El verdadero reto no está en incorporar más tecnología, sino en saber aplicarla con criterio, con un propósito claro y siempre al servicio del cliente.
Durante años el retail compitió por precio, producto o ubicación. ¿Dónde se juega hoy la verdadera diferenciación?
El precio, el producto o la ubicación siguen siendo factores fundamentales, pero cada vez son menos diferenciales porque son más fáciles de replicar. La verdadera ventaja competitiva está en la capacidad de una marca para construir una relación de confianza y mantenerse relevante en el tiempo.
Hoy los consumidores no valoran únicamente lo que compran. También valoran cómo una marca les facilita la vida, cómo responde a sus necesidades y la coherencia que demuestra en cada interacción. Esa percepción se construye en muchos pequeños momentos y no únicamente en el momento de la compra.
En nuestro caso, trabajamos para acompañar a las familias con una propuesta accesible, cercana y adaptada a sus necesidades. Pero, más allá de nuestro sector, creo que la diferenciación ya no depende solo de lo que vendes, sino de la experiencia que eres capaz de ofrecer y de la confianza que consigues generar. Los productos pueden copiarse; la confianza, mucho más difícilmente.
¿Hasta qué punto el negocio retail se está convirtiendo en un negocio de relación con el cliente más que de venta de producto?
Estamos viviendo una evolución muy clara. El producto sigue siendo el punto de partida, pero cada vez es menos suficiente para diferenciarse. La verdadera ventaja competitiva está en la relación que una marca es capaz de construir antes, durante y después de la compra.
Hoy los consumidores no buscan únicamente un buen producto. Esperan soluciones, servicios y experiencias que les faciliten la vida. Por eso adquieren tanta importancia la omnicanalidad, los programas de fidelización, los servicios adicionales o iniciativas como la segunda mano.
En Kiabi entendemos esta evolución como una oportunidad para ampliar el papel que desempeñamos en la vida de nuestros clientes. Nuestro objetivo no es únicamente ofrecer moda accesible, sino construir una relación que vaya mucho más allá de una transacción puntual.
Al final, el producto consigue una primera compra; la relación es la que consigue que un cliente vuelva a elegirte.
¿Qué cambio en el comportamiento de los consumidores está condicionando más las decisiones de las marcas actualmente?
Creo que el cambio más importante es que los consumidores ya no aceptan tener que elegir entre precio y valor. Siguen siendo muy sensibles al precio, especialmente en el contexto económico actual, pero al mismo tiempo esperan calidad, durabilidad, transparencia y un compromiso real por parte de las marcas.
Ya no basta con ofrecer un producto asequible. Los clientes quieren entender qué están comprando, cuánto les va a durar y por qué merece la pena elegir una marca frente a otra. La sostenibilidad también forma parte de esa ecuación, no como un elemento aislado, sino como uno de los criterios que influyen en la decisión de compra. En KIABI vemos claramente esa evolución. Nuestro reto consiste en seguir ofreciendo una propuesta accesible sin renunciar a la calidad, a la durabilidad y a una experiencia cada vez más relevante para nuestros clientes. Creo que las marcas que mejor responderán a los próximos años serán aquellas capaces de combinar accesibilidad, confianza y coherencia.
"El producto consigue una primera compra; la relación es la que consigue que un cliente vuelva a elegirte”
Muchas compañías hablan de poner al cliente en el centro. ¿Cuál es la diferencia entre decirlo y hacerlo realmente?
La diferencia está en cómo se toman las decisiones. Poner al cliente en el centro no consiste en repetir un mensaje o en realizar más estudios de mercado. Consiste en utilizar ese conocimiento para cambiar prioridades, rediseñar procesos o cuestionar decisiones internas cuando sabemos que no responden a las necesidades reales de los clientes.
Escuchar es importante, pero no suficiente. Lo realmente diferencial es ser capaz de transformar esa información en decisiones que mejoren de forma tangible la experiencia que ofrecemos.
Al final, una compañía demuestra que pone al cliente en el centro cuando está dispuesta a cambiar ella misma para responder mejor a lo que el cliente necesita.
Kiabi habla de construir relaciones duraderas con sus clientes. ¿Qué diferencia existe entre fidelizar y crear una comunidad alrededor de una marca?
Aunque ambos conceptos están relacionados, no significan lo mismo. Fidelizar es conseguir que un cliente vuelva a comprarte. Construir una comunidad significa lograr que las personas quieran seguir vinculadas a tu marca incluso cuando no están comprando.
Una comunidad se construye a través de la confianza, la utilidad y la identificación con aquello que representa una marca. No depende únicamente de un programa de fidelización o de una promoción, sino de la capacidad de estar presente de forma relevante en diferentes momentos de la vida de las personas.
En Kiabi buscamos precisamente eso: acompañar a las familias con productos, servicios e iniciativas que vayan más allá de la moda. Cuando una marca consigue formar parte del día a día de sus clientes, la compra deja de ser el centro de la relación y pasa a ser una consecuencia de la confianza construida con el tiempo.
¿Qué papel juega hoy la construcción de marca en un entorno tan dominado por las métricas de rendimiento?
La construcción de marca es más importante que nunca. Las métricas de rendimiento permiten optimizar resultados a corto plazo, pero la marca es la que genera preferencia, confianza y crecimiento sostenible en el largo plazo.
Además, hoy la marca ya no se construye únicamente desde la comunicación. Se construye en cada experiencia que vive el cliente, en cada servicio que ofrecemos y en cada decisión que toma la compañía.
En Kiabi, por ejemplo, el proceso de rebranding responde precisamente a esa visión. Refleja la evolución de una marca centrada exclusivamente en la moda hacia un ecosistema de productos, servicios y experiencias pensado para acompañar a las familias en más momentos de su vida.
Las métricas son imprescindibles para medir el rendimiento, pero la marca es la que aporta coherencia a todas esas acciones. Al final, las personas pueden recordar una campaña, pero permanecen junto a aquellas marcas con las que comparten valores y en las que confían.
¿Existe el riesgo de que las marcas estén demasiado obsesionadas con la conversión y demasiado poco con la relevancia?
Sí, existe ese riesgo. La conversión es fundamental para cualquier negocio, pero cuando se convierte en el único objetivo, es fácil perder de vista aquello que garantiza el crecimiento a largo plazo: la relevancia.
Las métricas de rendimiento ayudan a optimizar el corto plazo, pero las marcas crecen de forma sostenible cuando consiguen seguir siendo importantes para las personas. Una campaña puede generar ventas hoy; la relevancia es la que hace que un cliente vuelva mañana.
En Kiabi intentamos mantener ese equilibrio. Medimos el rendimiento de nuestras acciones, pero sin perder de vista que cada interacción contribuye a construir la percepción de la marca.
Al final, la conversión suele ser una consecuencia de haber construido previamente confianza y preferencia.
¿Qué ha aprendido Kiabi sobre las nuevas generaciones que contradiga algunos de los tópicos más extendidos sobre ellas?
Quizá el mayor aprendizaje es que no buscan únicamente inmediatez o tendencias. También valoran la autenticidad, la utilidad, la transparencia y la coherencia.
Son consumidores muy informados, comparan constantemente y tienen acceso a muchísimas opciones. Precisamente por eso son mucho más exigentes con las marcas. No esperan perfección, pero sí honestidad y coherencia entre lo que una marca comunica y lo que realmente hace.
Creo que uno de los grandes errores es pensar que todas las nuevas generaciones se comportan igual. Lo que realmente comparten es un nivel de exigencia mucho mayor.
El CRM se ha convertido en una de las grandes prioridades de muchas compañías. ¿Qué está aportando hoy al negocio que antes no aportaba?
El CRM ha dejado de ser una herramienta para gestionar campañas y se ha convertido en una herramienta para tomar mejores decisiones.
Hoy nos permite entender cómo evolucionan nuestros clientes, cómo interactúan con la marca y qué necesitan en cada momento. Ese conocimiento mejora nuestras comunicaciones, pero también influye en decisiones comerciales, en el desarrollo de nuevos servicios o en la forma en la que diseñamos la experiencia de cliente.
Ese es el gran cambio. Ya no utilizamos el CRM únicamente para comunicar mejor; lo utilizamos para gestionar mejor el negocio.
"El dato explica qué ocurre; las personas explican por qué ocurre”
¿La industria dispone de más datos que conocimiento sobre los consumidores?
Sin duda. Nunca hemos tenido tanta información sobre nuestros clientes como ahora. La digitalización nos permite conocer comportamientos, preferencias o recorridos de compra con un nivel de detalle extraordinario.
Sin embargo, disponer de más datos no significa comprender mejor al cliente. El verdadero reto consiste en interpretar esa información, darle contexto y convertirla en decisiones útiles.
Por eso creo que la ventaja competitiva ya no está en acumular más datos. Está en desarrollar el talento, la cultura y la capacidad analítica necesarias para transformarlos en conocimiento accionable.
Me gusta resumirlo de una forma muy sencilla: el dato explica qué ocurre; las personas explican por qué ocurre.
¿Cuál es el error más frecuente que cometen las marcas cuando intentan personalizar la experiencia de cliente?
Creo que el error más habitual es confundir personalización con utilizar más datos o enviar más comunicaciones.
La verdadera personalización no consiste en demostrar todo lo que sabes sobre un cliente, sino en ofrecerle algo útil en el momento adecuado.
Cuando una marca pierde ese enfoque, la personalización deja de aportar valor y puede convertirse en una experiencia invasiva.
Personalizar no significa hablar más con el cliente; significa entender mejor cuándo merece la pena hacerlo.
¿La ventaja competitiva del futuro estará en tener más datos o en interpretarlos mejor?
Claramente en interpretarlos mejor. El acceso a la tecnología y a la información se está democratizando muy rápidamente. Cada vez más compañías dispondrán de herramientas similares y de volúmenes de datos parecidos.
La diferencia estará en quién sea capaz de convertir toda esa información en decisiones mejores, más rápidas y con mayor impacto en el negocio. La tecnología será un requisito. El criterio seguirá siendo la verdadera ventaja competitiva.
Llevamos años hablando de omnicanalidad. ¿Cuál sigue siendo el principal obstáculo para convertirla en una realidad completa?
Creo que el principal obstáculo sigue siendo organizativo, no tecnológico. El cliente ya vive la marca como una única experiencia. Somos las compañías las que muchas veces seguimos trabajando por canales.
La verdadera omnicanalidad no consiste únicamente en conectar sistemas. Consiste en alinear equipos, procesos, objetivos y datos para que toda la organización tome decisiones desde una única visión del cliente. El cliente ya es omnicanal. Ahora nos toca serlo también a las empresas.
¿Qué papel desempeña actualmente el marketplace dentro de la evolución del retail?
El marketplace permite ampliar la propuesta de valor de una marca sin perder el foco en su posicionamiento.
Hoy los consumidores buscan soluciones completas, no únicamente un catálogo más amplio. Por eso el verdadero valor del marketplace no está en incorporar miles de referencias, sino en enriquecer la experiencia manteniendo la confianza que el cliente deposita en la marca.
Cuando está bien integrado, deja de ser un canal adicional para convertirse en una auténtica palanca de crecimiento.
"La tecnología será un requisito. El criterio seguirá siendo la verdadera ventaja competitiva”
¿Qué aprendizaje del e-commerce considera que todavía no ha sido plenamente incorporado por las tiendas físicas?
La capacidad de aprender continuamente del comportamiento del cliente. En el entorno digital medimos prácticamente todo. Sabemos dónde aparecen las fricciones, qué despierta interés o qué facilita la conversión. Esa cultura de mejora continua todavía tiene mucho recorrido en el entorno físico.
No se trata de que la tienda se parezca a una web. Se trata de incorporar esa capacidad de escuchar, medir y evolucionar constantemente.
¿Llegará un momento en que dejemos de hablar de canales porque el consumidor ya no los diferencia?
Ese momento está mucho más cerca de lo que pensamos. Los consumidores hace tiempo que dejaron de pensar en canales. Simplemente esperan encontrar la misma experiencia, el mismo servicio y la misma marca independientemente de dónde interactúen con ella. Cuando consigamos que el cliente deje de percibir diferencias entre tienda, web o app, la omnicanalidad dejará de ser un objetivo para convertirse en la forma natural de hacer retail.
¿Qué impacto tendrá la inteligencia artificial en la relación entre marcas y consumidores durante los próximos años?
La inteligencia artificial va a transformar profundamente la forma en la que entendemos a nuestros clientes y tomamos decisiones. Nos permitirá anticipar necesidades, personalizar mejor las experiencias y ganar mucha eficiencia en tareas operativas. Eso liberará tiempo para dedicar más recursos al pensamiento estratégico, la creatividad y la innovación.
Pero precisamente porque la IA estará al alcance de todos, dejará de ser una ventaja competitiva por sí sola. La diferencia seguirá estando en las personas, en el criterio con el que utilicen esa tecnología y en su capacidad para construir relaciones auténticas con los clientes.
Si todas las compañías tienen acceso a tecnologías similares, ¿dónde residirá la verdadera diferenciación?
La tecnología será cada vez menos diferencial porque todos podremos acceder a herramientas muy parecidas. La ventaja estará en cómo se utilizan. En la velocidad de ejecución, en la capacidad para interpretar al cliente, en la cultura de la organización y en la calidad de las decisiones. La tecnología se compra. La capacidad de ejecución se construye.
¿Qué habilidades deberían desarrollar los profesionales del marketing que aspiran a liderar organizaciones en el futuro?
Cada vez necesitarán una visión más transversal del negocio. Ya no será suficiente con dominar la comunicación o el entorno digital. Tendrán que entender las finanzas, interpretar datos, colaborar con equipos multidisciplinares y participar en decisiones estratégicas.
Al mismo tiempo, las habilidades más humanas seguirán ganando importancia: liderazgo, capacidad de influencia, gestión del cambio, pensamiento crítico y empatía. Creo que el marketing ofrece una posición privilegiada para liderar organizaciones porque está muy cerca del cliente. El reto consiste en transformar ese conocimiento en decisiones que hagan crecer el negocio.
¿Cuál es la métrica más sobrevalorada actualmente en marketing?
Diría que cualquier métrica analizada de forma aislada. El CTR es un buen ejemplo. Conseguir muchos clics no significa necesariamente que estés generando valor para el negocio. Podemos celebrar una campaña excelente mientras disminuye la fidelización o empeora la rentabilidad.
Las métricas solo tienen sentido cuando ayudan a tomar mejores decisiones. Lo importante no es optimizar indicadores; es optimizar el negocio.
¿Qué debate considera que debería estar ocupando hoy a los directores de marketing en Iberia y, sin embargo, apenas aparece en las conversaciones del sector?
Deberíamos hablar mucho más del papel que puede desempeñar el marketing en la estrategia global de las compañías. Todavía dedicamos demasiado tiempo a debatir sobre herramientas, plataformas o algoritmos y demasiado poco sobre cómo el conocimiento del cliente puede influir en decisiones de negocio.
El gran reto ya no es disponer de más datos o incorporar una nueva tecnología. Es conseguir que la voz del cliente esté presente allí donde se decide el futuro de la empresa. Porque el verdadero valor del marketing no está en comunicar mejor. Está en ayudar a la compañía a tomar mejores decisiones.